学习如何卓有成效。
先看了德鲁克的《卓有成效的管理者》，觉得写得真好。就反过去找来他的《管理的实践》，大略的看完了。后面这本书可以算是管理学的百科全书，极为详尽，说事论理非常透彻，假如要研习管理学，这本书应该可算是必读书；不过也因为太过详尽了点，对于只想浅尝辄止的人就不是特别适合了。
适合的应该是这本《卓有成效的管理者》，讲的并不是如何管理一个组织的方方面面，而是一个人如何能够成为有效的管理这个组织的管理者的方法。而按照德鲁克的讲法，所有从事知识工作的人，他本身所从事的工作，即便是他并不在一个明显的管理者的位置上，其实也是在做管理。所以从这个角度说，这本书就是所有从事知识工作的人的必读书。
知识工作的有效性与体力劳动不同。对于后者，一般有很明确的“对的事情”的定义，要做的只是把这些已经明了的对的事情最好。而对于知识工作，尽管也许我们知道要达到的目标（甚至有时候目标也是不明确的），在一开始我们却总是不知道什么才是达到目标“对的事情”—这种对于如何做事必须进行规划的要求，正是知识工作本身需要管理的本质原因所在。对于体力劳动，勤奋总是有助于效率；而对于知识工作，假如对“如何去做”这个问题考虑不清楚，勤奋可能适得其反。
授权。错误的认识：我的工作应该由别人来做；充分授权之后，最闲散的经理人便是最好的经理人。正确认识：把可以别人做的事情交给别人，这样才能做真正应该自己做的事情。其实我一直相信“最闲散的经理人便是最好的经理人”这个有关授权的错误认识，认为一个组织良好的机构，管理者可以撒手而组织运行良好。这固然不是没有任何道理，一个设计优良的组织应该有抗单个节点失效（即便这个节点是最高管理者）的鲁棒性，然而，如果一个管理者可以从组织中消失而不引起任何不良后果，那这个管理者本身在组织中就是冗余的－他本来就不需要在那里。
零碎的时间和整块的时间不同，即便加起来的总量相同。对于严肃的思考工作，必须有大块的不受打扰的时间才可以，零碎的时间再多也难以进行富有成效的使用。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计理想的组织，应该没有任何会议。这一点有其深意。
重视贡献，就是重视有效性。这里是说，有效性是以目标导向的。重视所能够做出的贡献，并为了这些贡献而做努力，是通往有效性的必然途径。
管理工作所看的，只是一个人的优点。这是所有不掺杂私人关系的社会关系中所应该看重的东西。一个人的缺点重要，仅当这个人跟你有私人关系，你关心他的个人成长的时候才重要。
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于“高层管理者”。
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
有效的决策人，首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
有效的管理者要的是决策所产生的影响，而非技巧;他们要的是合理有效的决策，而非乖巧的决策。
有效的管理者都知道，一项决策不是从搜集事实开始的，他们首先都有自己的见解。
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
管理者，就必须卓有成效。
卓有成效是一种习惯，是通过不断训练达成的。
“认识你的时间”，只要你肯，这就是一条卓有成效之路。
管理者的一项具体任务，就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
“专心”是一种勇气，就是敢于决定真正该做和真正先做的工作。
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