背景

孙陶然老师写的创业指导，《创业36条军规》。有幸拜读，记下一些警醒的话语。

内容摘录

军规 1 – 不是每个人都适合创业

• 对于大多数人而言，在自己的爱好、特长和市场需要之间选择一个适合自己的公司、适合自己的岗位去打工是本分。
• “枪声一响预案作废”
• 为了解决困难，你会动用所有可能动用的关系来帮忙，从借钱到借力，周而复始。
• 作为创业者，你必须给下属以信心，越是艰难时刻下属越寄希望于你，很多时候真得打肿脸充胖子。你不可以显示自己的软弱和无助，你甚至必须随时表现出信心满满的样子来为下属鼓劲儿。
• 柳总（柳传志）讲过，成功的领军人物应具备4个素质：（1）目标高远，意志坚定。（2）心胸开阔，情商要高。（3）企业利益放第一位。（4）学习能力强，爱学习而且会学习。
• 直接降低自己的社会交往层次，导致缺失很多经验和知识，而且这个过程是不可逆的。

军规 2 – 梦想是唯一的创业理由

• 不要把上市当做创业目标，不要为谋生而创业，更不要为那些华丽的大道理而创业，梦想是唯一的创业理由。另一方面也不要把创业想得有多神秘、多么高不可攀，创业只是一种生活方式而已，成功失败都是一种人生体验，要学会享受创业过程。
• 乔布斯说：“人的时间都有限，所以不要按照别人的意愿去活，这是浪费时间。不要囿于成见，那是在按照别人设想的结果而活。不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声。最主要的是，要有跟着自己的感觉和直觉走的勇气。”
• 很多人往往因为有一技之长就想创业，其实专长和创业完全是两码事。
• 创业是跑长跑，创业路上等待你的将是无穷无尽的挑战，所有的路都是没有走过的路。即便是对于连续创业者，一次新的创业也是一次全新的征程。设计得再好的商业模式也需要你随机应变，根据市场情况随时作出调整。一切都充满未知，比的是耐力、智慧和运气，这也正是创业的魅力所在。
• 创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。
• 不管你选择哪一种生活方式，日子每天要过，事情每天要做，年龄每年要长，不用想那么复杂，也不用给自己界定太明确具体的成功时点。
• 从开始创业的第一天起，就要学会享受创业过程。创业路上充满未知，不论是顺利还是波折，都是一种体验，要学习享受这些体验，等到退休的时候回味这些体验。千万不要有等创业成功后享受生活的想法，一旦你开始创业，你永远不可能有满足的那一天，除非你退休，否则你总是这山望着那山高，永远停不下来。
• 不要把上市当做创业的目标，实际上99%的企业是上不了市的。如果你有创业梦想，just do it，即便失败了，so what？

军规 3 – 学先进，傍大款，走正道

• 36条创业军规归根到底就是一条：学先进，傍大款，走正道。要善于向优秀的同行学习，要追求与强者合作，要坚守规范经营的原则。投机取巧看似占便宜，其实是吃大亏，出来混总是要还的，走正道才是成功的捷径。
• 优秀的管理者最重要的特征是正直感
• 虽然市场竞争其实是争夺消费者的“心智”之战，但是很多企业还是习惯将焦点放到竞争对手身上，期望通过对竞争对手的“战斗”来获得营销的胜利。
• 个人认为好公司的5个标准是：（1）公司所提供的产品或服务对社会和人的作用是有正向价值的。（2）公司奉行善的、正义的价值观。（3）公司的治理结构符合现代企业制度。（4）公司运转健康，可持续发展。（5）员工对公司的认同度和满意度高。
• 我们失败就是因为我们认为自己是特殊的。我念高中的时候就悟到一个真理，最高深的物理学原理和最高深的哲学原理是一致的，万事万物的原理相通，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。不管你从事哪个行业，你需要遵从的规律很多都是相同的。
• 进步的捷径就是直接学习那些已经成功的企业和人，学习他们已经被验证了的行之有效的方法，与学习理论相比，学先进更加清晰明了。
• 业务上，如果能够和大企业合作，则更容易获得相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而发展。

军规 4 – 创新是最好的武器

• 要通过创新来创业，作为后来者，只有创新才有机会。企业的创新应该是全方位的，产品、股东、治理结构、渠道政策、推广方式等方方面面皆可创新、皆需创新。每一种创新都是提升企业竞争力的有力武器。一把手要有意识地为创新构建一个环境。
• 创新与生存并不矛盾，创新是最好的生存之道。想创业首先要树立创新意识，只有创新才能找到企业的生存空间，为企业的发展赢得时间，只有创新才能打造出企业的战斗力。
• 创新是一种经营方式，企业的每一个角落都需要不断创新。创新越多，企业的竞争力越强，为用户创造的价值就越高。
• 其实无论是陈好、李湘还是濮存昕代言，无论是长时段广告还是进军央视，都只是表象，商务通的成功是一个典型的多方面创新的结果
• 首先是产品创新。
• 其次是价格创新。
• 再次是渠道创新。
• 最后是广告创新。
• 首先，我们采用了美女形象代言人以及大幅度提升了广告制作水准
• 其次，我把广告设计的水准提高到IT行业水准，使得商务通的广告与竞争对手相比一看就显得高出一筹，是个大公司的产品。我经常和下属讲“美学是向下兼容的”，博士认为好的东西，可能一个小学生也认为好，但是一个小学生认为好的东西，博士未必也认为好。所以，我们必须按照较高层次的审美标准来做事。
• 最后，商务通广告最重要的创新是“垃圾时间长时段”。
• 坚持“三不做”：再好的想法如果发现别人已经做成了不做，机械重复自己已经会做的不做，对社会进步没有正面价值的不做。

军规 5 – 放下身段死缠烂打

• 我看过黄永胜大将之子写的《军人永胜》，其中谈到黄永胜在东北作战时，有一次战斗打得非常艰难，部队渐渐坚持不住了。他正准备命令撤退时，发现敌人开始炮击，他敏锐地判断敌人要撤退，马上下令再坚持5分钟，果然敌人撤退，黄永胜迅速追击，结果大胜。
• 据我观察，创业失败的人中：50%想了没去做，15%没有坚持，10%没竭尽全力，10%运气不佳，5%时机不对，5%资源不够，5%能力不够。所以，成功与否主要看你自己。

军规 6 – 凡事只能靠自己

• 从创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己，创业初期最难的三件事—找方向、找人和找钱要靠你自己，所有最难的事都只能靠你自己。你不会做的事不要指望下属创造惊喜，不能指望任何人来救你，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。

军规 6 – 凡事只能靠自己

• 有一次我和暴风影音的冯鑫一起受邀参加中科院研究生院的一次创业论坛，他讲了自己的创业四原则：（1）凡事只能靠自己。（2）万事皆有解且有唯一正解。（3）凡是你担心的事一定会发生。（4）享受创业过程。
• 创业者必须既懂管理又懂业务。
• 危机来时只能靠自己，当企业出问题时，你只能靠自己。不要指望投资人、朋友或者员工能够救你。一旦开始创业，你就应该立足于自己来设计一切和解决一切，作好最坏的打算，随时准备自救。

军规 7 – 领导要有预见性

• 对于领军人才，最重要的是具备三种能力：（1）站得高：跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划。（2）看得远：多一些预见性，未雨绸缪。（3）理得清：善于归纳、总结、提炼，能分清主次和轻重缓急。有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有知识有能力是帅才。
• 首先，要“吃着碗里的看着锅里的瞄着地里的”。唯此才能保持企业持续稳定地高速发展。
• 其次，领军人物必须经常退出画面看画。在高科技行业里，不往前多走一步，你是生存不下来的。
• 最后，领军人物要走出去开阔眼界。我非常建议创始人不要只顾埋头于自己企业那点儿事，而应该走出去。
• 快速决策，快速行动
• 早做布局
• 成熟与否的区别在于对度的把握，所谓成熟就是为人知远近知深浅，处事知轻重知缓急，泰山崩于前而色不变。
• 联想有一个形象的比喻叫拧螺丝。装轮胎的时候，要拧5个螺丝，你不能盯着一个拧，如果把一个拧紧，其他几个就拧不上而且不平衡。企业成为百年老店考验的是领导者的预见力，船一般都翻在阴沟里，淹死的都是会游泳的，企业的问题大多出在成功后或者顺风顺水的时候。

军规 8 – 心力强大者胜

• 没有人能预知自己这辈子会走哪条路，更不可能预知路上会遇到什么人什么事，所以我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力。
• 人生旅程中，在闭眼离去之前，什么奇迹都可能出现，前提是你不能认输。
• 世界上80%以上的创业失败是因为放弃，80%以上的放弃是因为失去了信心。如果你自己都不相信会胜利，你的部下不可能相信会胜利，你也就真的不会胜利。如果你自己都不相信你追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户也不可能接受你。如果你自己都不相信你的产品，你就不可能说服客户使用你的产品。
• 所谓活得明白就是：（1）清楚自己想要什么。（2）清楚自己怎么能得到想要的。（3）有办法得到自己想要的。（4）在得到和得不到之间摆正自己的心情和心态。
• 有思路才能成为领军人物。绝大多数情况下，绝大多数人是没有主意的，谁能提出建议并且能够自圆其说，谁的主意就会是团队的主意。
• 有信心不是万能的，没有信心是万万不能的。领导者必须有必胜的信念，才能支撑自己和团队以一种扎死营、打硬仗的气势来拼搏奋斗。很多时候，只要坚持，总可以铁杵磨成针。
• 一个人若没有破釜沉舟的决心，没有必胜的信心，是绝对不可能成功的。
• 创业者必须是一个能够自控的人，必须有“断腿求生”的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。

军规 9 – 要敢于冒险

• 所谓机会就是别人不看好的时候你去尝试了，所有的成功者都是敢于冒险的人。实际上，行动本身就创造了最大的成功机会。所以后来者有六成把握的时候就应该扑上去，小公司只有更多地冒险才能换来更多的机会。
• 我一贯主张事情有六成胜算就该扑上去，不要前怕狼后怕虎，犹豫来犹豫去。一件事如果有七成把握那就是雷军、孙陶然们的事了，等到有八成把握时，就是腾讯、百度们的事了，有九成把握时，就是皇亲国戚们的事了，如果有十成把握，那只能是上帝的事了。
• 中国有句俗语：不敢越雷池一步。但现实生活中，绝大多数的雷池是我们自己想象出来的，我们的举步不前都是我们故步自封的结果，是我们自己在告诉自己哪个雷池不能越，哪个规则不能破。其实很多时候，雷池只存在于你自己的头脑中，现实中并不存在。
• 成功总是青睐那些具备冒险精神的人，一个不冒任何风险的人，将一事无成，到头来，什么也没有，什么也不是。他们回避困难，也失去了收获成功的机会。
• 所谓机会就是别人不看好的时候你去做了，冒险是小公司的竞争力，它们以此来换取自己的生存空间。
• “企业经营是一门科学，只要我们把产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion）这4P都做对了，成功是必然的”

军规 10 – 相信直觉

• 相信直觉，是基于自身外力及内功的修为，当自己达到某种境界时，在别人来不及思考甚至是不假思考的时候，就条件反射般地作出了选择，这就是直觉—或者叫意识。在足球场上，很多超级巨星、技术大师，尽管风格不同，但是都有同样的说法：足球场上，绝大多数情况下，球员来不及思考，甚至不要思考，就应该凭直觉—也许可以认为是千锤百炼之后形成的应激模式或程序—作出最好的动作，想法越多球往往越臭。不是不想，而是功夫到了，一念之间，已经百转千回了。企业家的直觉大体与此类似。
• 我自己的经验是，过去20年的商海生涯，凡是我背离自己的直觉所作的决策，基本上都别别扭扭甚至失败了，特别是用人上；凡是我遵从自己的直觉作的决策，基本上都是最佳选择。
• 我的忠告是，绝对不要轻易否定自己的直觉，不要做与自己直觉不符的事情。
• 一把手要敢于相信自己最懂行，敢于坚持自己的判断，应该适当固执些。虽然俗话说听人劝吃饱饭，但在我看来，别人的劝说很多时候是馊主意。
• 组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价远远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。
• 永远不要把决策的责任交给别人，永远不要用集体决策代替自己的决策，即便是在领导要求集体决策的时候，也不要放弃自己的思考。
• 我认为创业者要慎听别人的创业经验，首先别人的经验未必适合你，其次别人可能根本没有创业过，
• 直觉是上天赐给创业者的礼物，创业者要尊重自己的直觉，敢于相信自己的直觉，敢于坚持自己的直觉。
• 以最省材料的方式精准地建造坚固的六角巢穴是蜜蜂的本能，直觉是创业者的本能，是上天赐给辛勤创业者的礼物，创业者要敢于相信自己的直觉。
• 直觉是意识的本能反应，不是思考的结果。当你沉浸在某项事业当中时，下意识的反应常常会取代漫长的逻辑推演。

军规 11 – 创业要靠团队

• 创业是一个系统工程，需要一个团队共同努力。管理的根本是通过人来做事，人对了事儿才能对，好的管理者应该把80%的时间放在人身上，让每个直接下属岗位都由胜任的人来担任。
• 柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当做命根子来做的班子是一个公司成败的关键。做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题。
• 管理的根本是通过人来做事。要做新事首先找人，果断调整不胜任的人，不断培训人培养人，通过用对人和培养人来把事情做对。
• 一个团队的战斗力不是由队伍之中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。
• 聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。作为领袖，要特别关注对聪明人的“管理”，用好了鲇鱼可以让团队有紧迫感、动起来，用不好就天下大乱了。
• 团队成员需要协同作战，有三个原则非常重要：（1）共同的愿景和价值观。（2）彼此信任。（3）注重沟通技巧。
• 团队成员必须能够站在更高的高度来思考问题。首先，不能本位主义，
• 其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。
• 团队成员必须不断学习，与公司共同成长，否则就是对团队的不负责任。
• 80%的情况下我们要做的不是争论方向而是执行和贯彻领导意图。
• 创业需要团队，团队一定要有老大，我们需要的是一个有“头儿”有“兵”、有主有辅、各司其职的团队。
• 创业公司尤其依赖领军人物，在公司起步阶段，必须有人来承担老大的责任。
• 一支部队的性格是由他的第一任军事长官注入的，公司的经营风格就是由其创始人奠定的。
• 领军人物的威信只能在战斗中形成。

军规 12 – 干部要靠自己培养

• 是不是职业经理人和空降兵不重要，关键是要找有创业精神和主人翁心态，以及具有以此为核心的素质和能力的人才。
• 创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，构建一个培养环境，有意识地培养自己的干部。
• 你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。
• 培养自己的干部，这是革命的首要问题。所有伟大的创始人都高度重视干部的培养
• 优秀中层干部的4条标准
  • “理解上意”。
  • “忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。
  • 一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。
  • “要瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。
  • “及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。
• 企业选择人才的标准主要有以下4条：（1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。（2）心胸宽广。（3）有大局观。（4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。
• 我不赞成领导给予下属过多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。
• 尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。
• 以我的经验，空降兵几乎不可能帮到创业期企业，相反，他们一加入公司就直接就任高位，而以新人指挥老人，以外来人指挥内部人会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的影响。
• 首先会影响团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。

军规 13 – 选对股东

• 选择股东要遵循三大条件，创业期公司要优先选择那些能够带给公司资源和经营经验的股东，对任何人都不要给干股。

军规 14 – 搭好治理结构

• 创业股东三到五人最佳
• 如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。

军规 15 – 事先要签股东协议

• 股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守，确保公司的根基长治久安。
• 西方人习惯用契约来解决问题，先小人后君子。
• 真正成熟的管理，离不开规则和标准。

军规 16 – 做最肥的市场

• 他建议创业者“看五年，想三年，认认真真做好一两年”。

军规 17 – 做减法

• 经济学的一个重要假设就是资源是稀缺的，不是所有的企业都可以获得发展所需的资源，不是所有项目都可以获得发展所需的资源。你永远无法获得发展所需的充足资源。
• 对于创业期的企业而言资源尤其稀缺，缺人、缺钱、缺资源、缺管理能力，所有的资源都无法跟上公司发展的需求，这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面，什么也不想放弃的结果只能是什么都做不到
• 创业期企业要做到四个“最小”
  • 只确定最关键的战略，集中力量突破一点
  • 只设最低限度指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。
  • 只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。
  • 只管到最低程度，给下属留出发挥空间。

军规 18 – 好的商业模式是成功的一半

• 好的商业模式有以下几个特点
  • 产品简单
  • 前提要简单
  • 一次创意型。好的商业模式都只需要一次创意，凡是需要不断创意的生意都是难度极高的
  • 可以低成本扩张
  • 要有一定门槛

军规 19 – 集中兵力突破重点

• 创业期公司要抓开源而非节流
• 抓业务突破而非管理的规范化
• 市场营销是一场用简单的想法打败复杂的想法，用单个想法打败多样化扩展的博弈。集中优势兵力歼灭敌人是亘古不变的获胜真理。

军规 20 – 先赚到钱再考虑发展

• 公司估值只是一个资本游戏而已，不是衡量公司价值的核心标准。企业的核心价值为是否满足了用户的需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是能否赚钱，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。
• 曾经有人问我创业初期如何设定企业目标，如何制定战略，我回答，毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。

军规 21 – 为公司找一个好的总经理

• 所谓兵熊熊一个将熊熊一窝，企业作为社会组织之中要经营和赢利的组织更是如此。选一个好的总经理是成功的一半。一头狮子领着一群羊可以战胜一头羊领着一群狮子。
• 在任何一个公司，总经理都是核心。尤其是创业公司，什么都没有定型，什么都缺，一个好的总经理非常重要，可以指明方向，也可以号召人，吸引人。
• 总经理是团队形成和发展的关键
• 优秀的总经理善于发现、解决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业短、中、长期目标有详细规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着主管打拼；激励有能力、没意愿的成员；提高有意愿、没能力成员的素质。
• （1）有事业心。（2）有战略水平。（3）有胸怀。（4）心理素质好。（5）学习能力强。
• 我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”
• 总经理必须有胸怀，领军人物必须先人后己、身先士卒，只有愿意分享才能号召起团队。
• 总经理的心理素质很重要。领军人物必须有泰山崩于前而色不变的心理素质，心力强大，百折不挠。
• 总经理还要有学习能力，这是我们不断进步的基础。
• 技术专家做总经理易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。
• 企业应该是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，科学家在企业中很重要，应该获得极高的报酬，但绝不能因此就应当让科学家来管理企业。
• 我同意一起创业的一个条件就是公司要由我来管理
• 总经理的四大职责是：
  • 对行业的认知。总经理必须深刻认知行业，在企业发展的每个节点上都应该重新检视和更新自己的行业认知，抓住行业规律，包括想清楚产业链的每个环节、推想产业最终的状态、找出企业胜负的关键以及成功路径。
  • 打造企业文化。企业文化是企业的软实力，包括核心价值观、方法论和战术原则。
  • 设计管理工具。管理需要方法，公司不会自动就运转自如，没有统一的方法，问题会层出不穷，所以必须给公司设计出简单有效的管理工具，强制要求各级干部在工作中使用。这个工作需要总经理亲自做，也必须总经理亲自做。
  • 建班子、定战略、带队伍。这是柳传志20多年前提出的管理三要素，也是总经理日常工作的核心内容。商业模式、企业文化以及管理工具确立后，总经理的工作就要围绕这三要素来展开，不断循环，实现经营目标。
• 管理的事情千头万绪，千条万条，核心就是一个：建班子、定战略、带队伍。
• 总经理还应该亲自设计企业的管理工具。管理思想的理解和执行，经营计划的实施，都必须有有效的管理工具相配合，没有管理工具，一切管理都无从谈起。
• 管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。
• 你要找的不是制定规则的人，而是执行你定的规则的人。规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自抓来建立。

军规 22 – 企业文化必须一开始就建立

• 你带着一群人去远方，远方在哪里？我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应该如何思考问题和解决问题？作为创始人你必须首先回答这些问题，如果对于这些问题没有清晰的答案，你忽悠大家跟着你创业就是不负责任的。
• 带队伍的过程就是让队伍掌握方法论、养成使用方法论这一习惯的过程，企业对于方法论的贯彻，要坚决。
• 我理解的方法论就是我们思考问题和解决问题的方法。我们要求每个干部严格按照方法论去思考问题和解决问题，掌握了方法论，你就可以倍增工作能力。
• 对于方法论的强化，可以有效地防止我们工作的随机性、随意性，保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题，虽然不能保证可以做到最佳，但是可以保证及格。
• 公司里首先要强调的是方法论，并且要硬性规定。凡是方法论涉及的问题，要严格按照方法论来执行。
• 拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。
  • 先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。
  • 再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。
• “再作推演”有5个步骤：
  • 效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。
  • 横分解：分几个部分？每个部分情况如何？
  • 纵分步：分几个阶段建设？
  • 里程碑：何时取得何种阶段性成果？
  • 配资源：检查规划所需资源是否可以到位。
• 亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有的推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广是巨大的灾难。
• 及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平的核心手段，事后复盘是团队最主要的学习方法。
• “及时复盘”的4个步骤是：
  • 目标结果：对比目标达成情况。
  • 情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
  • 得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。
  • 规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。
• 所谓战术原则，是业务和经营层面我们总结出来的做什么和不做什么。
• 战术原则，是指我们依据核心价值观的精神以及我们自身业务规律确定的业务决策原则，即“做什么和不做什么业务以及怎么做”，是指导我们工作的原则。
• 在柳传志先生的倡导下，联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。例如联想投资的战术原则是：不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目，不编投资手册。联想集团的战术原则是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯错误，不做环境的牺牲品，不长本事的钱不挣，南坡北坡论，吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是：没钱挣的事不能做，有钱挣没钱投的事不能做，有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。
• 柳传志先生认为贯彻企业文化，第一班子要统一认识，认同所要树立的核心价值观和方法论。第二要与业务相结合，把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。
• 未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。

军规 23 – 管理是一门专业

• 企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。
• 制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程
• 建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。
• 用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
• 分工负责各自的领域，通过管人来管事。
• 由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。
• 跟我冲而不是给我上。
• 只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。
• 精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。
• 老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。
• 先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。
• 创业初期管理者应该亲自抓业务，业务模式定型后管理者就必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在干部队伍建设和思考战略上。
• 大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。
• 越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。
• 授权的核心是：（1）授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。（2）授对事：不是所有事都可以授权的。（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。
• 自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面必须集权。
• 给领导者的授权建议：（1）告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。（2）当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决。（3）授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。（4）只要授权就应充分信任，避免无休止地检查。
• 被上级授权时的行动指南：（1）想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。（3）有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。

军规 24 – 建班子是管理的首要问题

• 集体领导可以有效避免个人决策的偏差。信息的掌握、个人的知识面、个人考虑的周到性，甚至是个人的心态，都会影响决策。
• 一把手的工作方式有3种：指令性方式、指导性方式与参与性方式。
• 每个人的管理幅度不超过8人。
• 所有伟大企业的发端，都是源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功，一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子，定战略和带队伍都是一句空话，更谈不上企业的成功了。
• 企业管理的核心毫无疑问是建班子，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中，还要把经验和能力传递给核心成员，核心成员回到自己的业务班子中，再层层传递，带出更多中层管理干部。
• （1）把公司当命根子做。（2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。（3）互补和团结。
• 所谓德，有3条标准：（1）把企业利益放在第一位。（2）要有事业心，把企业当做命根子来做。（3）要有胸怀。
• 所谓才，比较重要的也有3条：（1）立意高远，目标坚定。唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。（2）有战略水平。（3）学习能力强。
• 选人是有标准的，不能凭感觉，符合的进来不符合的出去。
• 用价值观去选人。
• 宁缺毋滥。
• 一把手在班子建设上要注意以下3个问题：
  • 避免一言堂
• 班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要单独进行，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。
• 一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
• 曾经有一位女企业家讲过，她的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
• 充分调动班子成员的积极性
  • 首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。
  • 我其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。
  • 最后要允许班子成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。
• 班子的调整机制
  • 调整班子是非常大的难题。
  • 一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。
  • 高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见，一定要提出来，但要注意方式方法，最好是两个人关起门来谈，把话说出来并且放到桌面上说，这是一个班子团结和保持正气的关键。

军规 25 – 坚持战略和定战略同样重要

• （1）没有合适领军人物的项目不做。（2）没有下决心死磕的项目不做。（3）不掌控主动权的项目不做。（4）无法复制的项目不做。
• 我的体会，绝大多数的成功都是瞄着打的结果，目标很清楚，打法很清楚，执行很到位，误打误撞也许可能成功，但那是极小的小概率事件。
• 战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非大家一起云山雾罩找方向的会。确定战略是一把手不可推卸的责任，一把手必须自己把问题从头到尾想透彻了再作决策。
• 定战略是一个连续的过程，并不是制定好了就结束了，而是要在执行中不断进行调整和优化。
• 拟定预算不是总裁的事更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。
• 最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中进行调整，避免刻舟求剑。
• 柳总有一个工作习惯令我印象深刻：每次随他参加完活动或者会谈，都会留下所有本方人员进行即时复盘，点评得失、听取想法、部署落实要点。目前我也开始养成了这种工作方法，事半功倍。
• 一个好的管理者，要经常进行战略性复盘，对战略的执行情况进行评估和调整，更要及时地进行战术性复盘，通过复盘来总结经验总结规律，提高自己和下属的工作能力，让复盘成为一种工作习惯，它是一种最好的学习方式。

军规 26 – 打造一支铁军

• 带出一支铁军才能战无不胜，领导者一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。
• 识别人才最主要的三条标准是：（1）事业心：他们认为自己是在做事业而非上班，关注发展而非工资，对收入斤斤计较的多半不行。（2）有韧劲：夸夸其谈、眼高手低、先要头衔不想动手的基本没戏，跳槽多的人基本上也很难成大器，只有那些百折不挠、善于坚持的人才可能成功。（3）善总结：有悟性，爱学习，经常自我复盘，善于观察学习同事的长处，不在同一类沟里翻船两次。
• 对于企业而言，组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系。
  • 第一要合并同类项。
  • 第二要明确部门性质。
  • 第三是销售优先。
• 在不同组织和不同场合我们会有不同角色，时时分清楚自己的角色、做好自己的角色非常重要。有的时候你是决策者，有的事情你是执行者，是什么角色就要担负起什么职责。当决策者的时候要讲担当和独立思考，当执行者的时候要讲贯彻和落实。
• 一个指示，如果没有“何时、达成何种结果、何人负责”，这个指示基本上不会有结果。
  • 第一步是设目标。设目标要符合SMART原则，无论是团队的还是个人的目标，都应该是个smart（聪明）的目标。
  • 第二步是作计划。
  • 第三是抓考评。
  • 第四是理规范。
• 核心价值观决定企业的凝聚力，一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的
• 会学习的人最强大，要把学习当成一种生活方式。
• 没有人能预知自己这辈子会走哪条路，更不可能预知路上会遇到什么人什么事，所以我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力。这两条是最终决定我们每个人人生的因素，也是每个人通过自身努力改变自我命运的入口。
• 时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。大多数人不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹。和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考、如何决策、如何一步步成功或者失败的，是最好的学习方式。

军规 27 – 物质激励是第一位的

• 另一种是领军人威信高涨，“老大”感浓郁，大家认为只要好好干，只要干出成绩，老大会给他们交代的。
• 这两种方式，是创业初期公司最常见的，也是创业公司初期激励的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久
• 革命不能靠自觉性，依靠自觉性革命结果是不可控的，必须尽早建立规范的激励体系。
• 精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
• 给予一些期权，锁定员工的长期服务，同时减少员工可支配的现金，是一个很好的组合

军规 28 – 不要搞大跃进

• 创业是一个积小胜为大胜，循序渐进的过程
• 创业路上企业必须要过产品、市场和管理三关，要一关一关过，没有捷径。
• 企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定创业项目所选产品或服务的特色与独特形象。

军规 29 – 先试点再推广

• 企业经营的另一核心是创新，只有创新，才能找到市场空隙，获得生存空间。
• 打样的过程要细，要慢，撒一层土，夯实了，再撒一层土，再夯实了。这是一个反复的过程，在反复中不断验证自己的设想。而且要针对复制而去，不能复制的方案即便试点成功也是没有意义的。试点的最终目的是推广一种模式。

军规 30 – 坚持是必须的，维持是没有意义的

• 人生最关键的是两件事：想清楚和坚持住。想清楚两点：（1）根本目标—你想过什么样的生活。（2）最高准则—你想成为一个什么样的人
• 坚持住两点：（1）上进心—立志让自己成为同学之中的出色者之一。（2）执著劲儿—坚持自己的追求，遇到任何苦难都不放弃。

军规 31 – 成功后不折腾

• 彼得原理说，“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。

军规 32 – 借助资本的力量创业

• 不要担心融资后股份被稀释或失去对公司的控制。一个百分之百属于你的小公司远比不上一个你只占有一个小百分比的大公司，把事情做成要远比把事情做成自己的事业更重要。更何况，明智的投资人不会寻求对公司的控制，他们希望的是创业者把公司经营好。
• 首先，你需要钱。经济学的观点是资源永远是稀缺的，一个企业如果认为自己不需要钱、资源已经足够，那只能说明管理者有很大局限性，并没有规划出最佳的战略。
• 其次，资本的进入会强制性地帮助你梳理你的商业模式，让企业的管理进入规范化，会大大地提升企业管理能力和经营能力。
• 再次，你的竞争对手会融资。一旦竞争对手融到资本，突破自身滚动发展的框框开始大踏步在市场上前进，你就会很被动。
• 最后，并购是一种重要的发展方式，要实现跨越式发展，通过并购整合是一种最好的方式，一切都自己从零做起是最笨的做法。
• 首先，融资的过程能够让你的企业强大起来
• 其次，投资人确实可以带来一些资源
• 基金是由基金管理公司来管理的。不管是风险投资还是私募股权投资，本质上都是一家以钱来挣钱的公司而已，而且这家公司非常短视，其寿命事先已经被设定为7年。
• 雷军总结了4条标准来选择项目：（1）做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。（2）选择正确的时间点。（3）专注、专注再专注。（4）业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。

军规 34 – 风险投资只是你的一段情

• 投资人帮你是情分，帮不到你是本分，帮得到你是福分。投资人能帮到你的是提供资金和介绍关系。投资人不能帮你解决业务上的问题。
• 能共赢的合作没有关系也会开展，不能共赢的合作有了关系也没用。
• 其实不然，在投资和融资过程中，创业者是最伟大的，没有创业者的创业，就没有风险投资的获利机会。

军规 35 – 任何时候都不要让投资人替你决策

• 作为企业家，要有一种心态——这个企业属于你，又不属于你。
• 创业者只是风险投资的生产工具，虽然我们不愿意面对，但这是事实。
• 风险投资和企业的关系，绝对不是夫妻关系，而更像是保姆与主人的关系。
• 除此之外，并没有什么不可变更的什么行业惯例条款，一切都是可以谈的
• 这其实只是他们说服你的手段，这些条款的唯一目的就是追求投资人的利益最大化、风险最小化。
• “弱国无外交”，好公司、不需要融资的公司谈判最主动，等着融资救命的公司没有资格谈条件。
• 俞敏洪说过，不要按照投资人的要求来做公司，创业者都有梦想，要按照梦想去做公司。

军规 36 – 不要为了上市而上市

• 一个企业能走多远，取决于3个因素：治理结构、班子和抗风险能力。
• 上市，本质上只是企业的融资手段之一