一直非常喜欢MUJI这个牌子，喜欢这种能够平衡商业和艺术的生意。偶然的机会，在公司的书架翻到松井忠三前辈的写的《解密无印良品》，才有机会了解到muji的内部运作。
以前我的老板跟我说过，“你看那些非常优秀的游戏，背后都是复杂的技术做支撑。”翻完这本书，发现MUJI这个公司的建设过程也印证了这个道理。
这本书里面，一再强调的观点，是说，相对于相信传统依赖于人的机制，建立起基于规章制度的机制更加能够保证一个企业的高效运转。
作者就任MUJI会长期间，大力推行一个MUJI指南，尽管中间遇到非常多的阻难，但他还是尽可能的把一个公司的所有能够书面化的事情，都书面化下来。本质上，书面化其实也是为了配合一套机制的运行，推动企业机制的建设才是根本。
根本原因是人本身的问题。人本身的感觉很多时候是不可靠的，基于人的组织也是一样。我们需要借助一些机制，来帮助我们避开人的弱点（懒惰、自我感觉良好、“感情用事”），尽可能减少人为导致的不良影响，然后，把好的东西挖掘出来，比如帮助提高工作效率、具化每个人的工作成果等。
可想而知，在一个习惯了权威、行政套路、“人治”的企业里，推行这样一种有点反人性的机制，会遇到多大的阻力。
但作者坚信这样的机制是好的，有标准总比没标准更好，一旦建立了标准和量化的指标，很多的东西的执行便能落地到实处了。
那作者是如何面对员工的不满和推进的难度的呢？
作者提出了一个观点，“改变人们的行动从而改变思想”。与其去改变观点，不如直接改变行动，然后等待时间的魔法。
作者直接推行这样的行动方案，没有花费过多的口舌，最后的事实也证明这样的机制是有效的。
但人们会担心，这样的机制会扼杀创新吗？
会的，凡事都有两面。我想，最重要的，是不过度依赖机制本身，而且要时刻保持敏锐，去调整，甚至否定不合适的地方。
所以，设计这套机制的人，他要设计另外一套机制，来保证目前企业的机制能够不断得到更新，与时俱进。
主要干部要稳定三年。确定责任所在固然重要，但并非为了追究个人责任，二是为了从根本上解决问题。若领导者不能发现自身问题并加以改善，就无法成为一个具有行动力的领导者。
什么事情都要别人手把手来教，这样是始终无法学会独立的。必须要自己发现问题，自己思考解决方法，否则就不算掌握了解决问题的能力。
组织和团队的改过不该依靠外力，而应该依靠自身的坚持，将其贯彻到底。
多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。
能够简单执行的决策确实有吸引力，并且能够迅速解决“眼前的问题”。可是，那样便只看到了问题的表面，今后依旧会重复同样的失败。
“你只要敢做就能成功”、“你干劲不足！”只是不断灌输这类意志论和精神论，是无法改变下属性格的。连自己的性格都不能轻易改变，要改变他人的性格，这本来就是不可能的事情。
笔者认为，只要改变行动，就能改变人的意识。
就算是少年棒球的世界，若想成为投手，也要比别人加倍的努力练习，积极进行跑步和肌肉锻炼——思考方法，策划获取那个位置的步骤并展开行动，否则是无法进入正选队伍的。
不能闷头努力，更为重要的是要以何种方法进行努力。
在商界也是如此。
更重要的是，一直以来依靠个人经验和灵感的工作被转化为数据积蓄起来。
身为一个领导者，就不得不思考“让努力得到结果的机制”。
站在团队领导者的立场上，不仅是自己的工作，务必要将分配给下属的工作也设置一个完成时限。
所谓DINA，是Dead line（时限），Instruction（指示），Notice（联络），Agenda（议事日程）的字母缩写，通过这个系统能让全公司共享所有部门的业务指标和联络事项等内容。
所谓PDCA周期，是按照计划（Plan）、执行（Do）、评价（Check）、改善（Act）这个顺序来实施的管理方法。
所谓享受人生，或许就是他们那样的生活方式吧。尽情享受工作之余的时间，这样的人才更像个人啊。
在欧美国家开始工作，人的价值观真的会得到天翻地覆的改变。
加班的人大抵都是同一类人。这一类人有一个共同的特点，就是非常认真。
工作既有不可或缺的主干，也有次要的细枝末节。
像这样把工作的方法重新审视一番，就会发现许多不必要的工作和浪费的时间。
只要能够判断工作的本质，就能大幅提高工作效率。
对工作的贡献度并非靠时间来衡量，而应该以结果来评判。
要成为“95%的执行，5%的计划”的企业，必须极力缩短会议的准备时间，将其花在执行之上。
会议是否流于形式，关键在于机制。若改变机制，会议就能摇身一变，成为组织成长的动力。
俗话说：初心不可忘。
笔者在无印良品的公司集会等场合也无数次对员工们反复强调了本书的内容。
可是，过一个月再问，就会发现98%的人已经忘记了笔者说过什么。这并不意味着员工缺乏干劲，而是人的本性如此。
人总是会遗忘，就算改善了，也会很快重蹈覆辙。
时刻注意将问题解决在萌芽阶段，不断实践下去，就能让自己的工作方法更加精炼。
“莫烦恼”——这是我刚上任社长实在记事本写下的一句话。
不要烦恼。不迷茫不烦恼，一心投身眼前的现实。
我认为，困境才是最珍贵的财富。
“不急、不躁、不骄。”
如果坚持践行这三种态度，就有可能抓住机会。
无论状态好坏，都要将其理解为锻炼自己的机会，毫不气馁，一步一个脚印，并且确保留下成果，只有这一条路。
逆境中总有一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的，不急、不躁、不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。
改变的人的思维是最困难的，作者在经历过西友的一场思维批判内部活动之后，得出结论说，如果要挽救一个因为思维固化落后的企业，最直接的做法肯定是改变决策层的理念，但需要一定的手段。
硬生生的批评、自我检讨，是没有太多意义的，最终只会落到失败的命运。
作者于是提出了一套方法论，他强调，需要建立一套机制，并让里面的人去遵照执行，不去对过去的思维做过多的价值判断。因为他明白，在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会发生变化。
muji理念，“一反消费社会和旧貌依然的商业习惯之创新”。
这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。
为了站稳脚跟，必须以本社所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。
使用自然界原有的色彩和天然素材，简约自然的品牌根基都被改变就从完全没有了意义。
服装行业的销售，跟季度有关，非本季的衣服会有挤压的风险，如果有一个机制，能够减少商家库存和管理成本，又能让消费者买到便宜的衣服，那应该是一件很好的事情吧。