这是公司组织的管理者培训的课程笔记内容。
绩效沟通的目的是管理者与员工直接沟通绩效结果，并讨论发展计划，让员工能力得到发展的过程。
如何做好绩效面谈
- 肯定成绩 提问方式让员工自己总结，例如“这半年你个人觉得收获最大、成长最快的是什么？”
- 正确回应 基于员工总结予以回应，例如“除了你提到的成绩以外，我还看到 XX 方面，你也做得不错”
- 探寻改善 发问形式，重点复盘改善与提升点，例如“如果下一个季度要做得更好，哪些方面可以提升？”
- 予以回应 结合员工复盘予以回应，例如“我也观察到，你在 XX 方面，和计划与目标相比还存在一些差距”
- 沟通绩效结果 基于前述沟通，达成共识，例如“综合评估下来，你的绩效结果是 XX ”
- 关注成长 “从个人发展和成长角度，哪些可以支持到你？还有哪些困惑需要我们交流？”
Tips：多问、多听、少说；提前做好具体事例准备
绩效面谈指南
开始之前
- 请明确本次沟通的目标——针对员工半年度绩效给予反馈并探讨发展计划
- 准备好例子和客观数据，使对话更加丰富和具体
这次沟通应包含的关键内容：
- 介绍本次沟通的目标——你准备对员工半年度绩效表现给予反馈，共同探讨员工的发展计划
- 说明员工的整体绩效表现（绩效结果需明确告知）、公司对本部门整体绩效的评价
- 认可和赞扬做的好的方面
- 需要改进的以及下一步建议如何做
- 询问员工对管理者有何反馈
- 讨论员工下一阶段的目标，明确期望
Tips：多问问题，鼓励团队中的员工敞开心扉
时间分配： 过去 : 未来 = 1:2， 上级说 : 员工说 = 3:7
绩效面谈常见的「坑」
- 羞于表扬 讲问题多，肯定和激励少，打击士气。「认可」是性价比最高的激励。
- 秋后算账 平时有问题没有及时指出，绩效面谈时才秋后算账。反馈在平时，不要让员工惊讶。
- 缺乏依据 不了解员工工作，沟通时事实陈述不多，让员工感觉在凭感觉评估。日常关心，平时收集相关反馈
- 缺少引导 沟通中发号施令多，启发式提问少，工作改进建议员工听不进去。做「教练」，不要仅做裁判。
- 推卸责任 评估结果不好的原因归结为上级安排或公司比例限制。用好绩效这根指挥棒是管理者的责任。
「改进型反馈」怎么给
原则：让员工感受到你的真诚、客观、帮助
- 真诚：坦诚反馈、理解情绪
- 客观：基于事实肯定优点、指出不足，对事不对人
- 帮助：不只是批评，而是帮助改变
推荐工具：STAR-AR
- S/T（Situation/Task）- 情景和任务
- A（Action）行动
- R（Result）- 结果
- A（Alternative Action） 建议行动
- R（Expected Result）- 预期的结果
参考话术
讨论做的好的地方
- 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努
力”
- 提供具体事实说明做的好的方面“在 xx 方面你的工作结果很好，达到
预期”
讨论需要改进的地方
- 用具体事实指出与期望相比的差距或者目标没有实现的差距“计划
是…结果却是…” , ”这方面你确实尽力了，结果却不尽人意”
明确告知员工你的评价结果