一个技术团队管理者在带团队过程中常常要「通过别人的手拿到结果」，常常要主动去改变一些事情，去完成一些公司或上级的要求，甚至要自己去做一些事情……
仔细回顾一下，有没有出现你的上级绕过你直接找你的下属来处理问题，而你一无所知，只有出了问题的时候才知道？有没有出现你发起了一个事情，任务已经交给下属/其它同事来跟进处理了，到截止时间，结果和你想象中的不一样？有没有出现你实在忍不住，亲自动手把那块代码写了，一边写还一边吐槽，也就十几分钟的事儿，跟他讲的时间都已经上线了……
如此种种，是不是很是亲切，经常会遇到。这到底是哪里出问题了呢？
如果把这些事项都当作一个项目来看的，这些项目中有三个主要角色：发起人（Sponsor）、负责人（Project Manager）和核心成员（Core Team Members）。上面的这些问题大多数是角色错位，职责分工不明确或者项目成员本身对于自己所在角色的认知不清晰导致的。
今天我们就聊聊这三个角色，以及经常会出现的问题。
发起人是项目的发起者，他们通常是公司的高级领导人或决策者，有权利和资源来推动项目的实施。他们的主要职责和特点包括：
发起人通常是关键利益相关方，他们提供项目必要的资源和支持，并在决策中扮演重要角色。然而，如果发起人的角色和职责没有被正确地理解和执行，可能会出现一些「坑」：
不清楚角色：发起人需要知道他们的角色和职责，包括为项目提供资源、支持、决策和领导。如果发起人对自己的角色不清楚，可能会导致项目的推进中受到阻碍。
缺乏参与：一般表现为撒手不管，把目标提了就不管了，作为发起人需要积极参与项目的关键决策，以确保项目的成功。如果发起人缺乏参与，可能会导致项目偏离目标，或无法解决关键问题。
过度干预：与上面的缺乏参与相反，发起人如果过度干预项目的日常运作，可能会导致项目团队的困扰，影响项目的效率。
缺乏支持：发起人需要提供项目所需的资源和支持。如果发起人不能或不愿提供足够的支持，可能会导致项目的进展受阻或者失败。
沟通不畅：发起人需要与 PM 和项目团队保持良好的沟通，以确保项目的顺利进行。如果沟通不畅，可能会导致误解和冲突。
在上面的这些问题中，缺乏参与和过度干预是两个常见且严重的问题，这两个问题背后的原因是什么？
发起人可能因多种原因缺乏参与。这些原因可能包括时间和资源的限制，使他们无法深入参与每个项目；对团队的信任，使他们选择让团队自主执行；缺乏特定的技术或领域知识，使他们在技术性项目中保持距离；以及角色定位不明确，使他们不清楚他们在项目中的参与程度应该是多少。无论原因如何，发起人都需要保持对项目的关注，并定期与团队进行沟通和反馈，以确保项目的顺利进行。
发起人过渡干预的原因也有多种，概括起来为以下五点：
这样的过度干预可能会导致一系列问题。首先，它可能会打乱团队的工作流程和效率，因为过多的干预可能会导致团队成员混乱或者反复更改方向。其次，它可能会破坏团队的士气，因为团队成员可能会觉得他们的专业能力或决策权被忽视。再次，过度干预会阻碍团队成员的成长，特别是对于 PM，过度干预可能剥夺他们解决问题和独立决策的机会，从而限制他们的职业发展和成长。最后，过度干预可能会阻碍项目的进展，因为发起人可能会过于关注细节而忽视了项目的整体进度。因此，发起人需要找到一个合适的平衡，既要关注项目的进展，也要尊重和信任团队的工作。
负责人直接对发起人负责，是项目策划和执行的总负责，是项目团队的领导者。
PM 的主要职责包括以下四个部分：
全面负责： PM 对项目的策划、执行和成功负有全责。PM 需要领导项目团队，完成全部项目工作，实现项目目标，满足客户需求。
目标设定与资源分配： PM 需要与项目发起人协商确定项目目标，并平衡项目的资源、时间和风险。PM 需要带领团队制定一个多个达成共识了的项目计划。
团队建设和沟通： PM 需要组建并领导核心团队，需要保持与团队成员的及时沟通，确保团队成员了解任务的背景和目标，以便高质量地完成任务。
项目监督和沟通： 在项目执行过程中，PM 需要实时监控项目的进度，提供必要的指导，持续与团队和其他相关方沟通，以确保项目按照计划顺利进行。
对于 PM 来说，要达成上面的目标，必须要有强大的领导力、沟通能力、组织能力和决策能力，以及对项目管理的深入理解和专业知识。
在实际工作过程中，作为 PM，可能会出现以下的一些问题，看看这些问题里面有没有自己的身影：
视角局限： 一些 PM 可能过于专注于执行任务，而忽视了他们作为领导者的角色。PM 不仅仅是执行者，他们需要负责项目的全面管理，包括规划、分工、监控和调整。解决这个问题的一个方式是提升 PM 的项目管理知识和技能，让他们了解到 PM 的职责远远超过了单纯的任务执行。
角色误解： PM 的角色不仅仅是协调者，他们还是项目的领导者和决策者。他们需要对项目的成功负全责，而不仅仅是「拿到一个鞭子到处抽」。PM 需要理解他们的角色，并尊重他们的职责。
忽视相关方： 项目的成功不仅取决于项目团队的工作，还取决于与项目相关的所有方的合作。PM 需要理解并满足相关方的需求，与他们保持有效的沟通。否则，项目可能会因为没有满足相关方的期望而失败。
与项目发起人的沟通不足： PM 需要与项目发起人保持密切的沟通，确保项目的方向和结果符合发起人的期望。如果没有有效的沟通，项目的结果可能会与发起人的期望存在偏差，导致项目失败。
核心成员向 PM 负责，其职责是对项目目标的实现提供关键支持，通过其专业技能和决策能力，推动项目的成功执行并解决项目过程中的重要问题。其主要职责包括：
核心成员在项目管理中扮演着非常关键的角色，具体职责可能会根据项目的性质和规模有所不同。在实际的工作过程中，有一些常见的和核心成员相关的问题，如下：
对于这三个角色，我们常常会踩一些坑而不自知，或者明知道是坑也忍不住踩了进去。
首先，三个角色「发起人、负责人和核心成员」都有可能面临「不知道自己不知道」的问题。这里最常见的表现是对当前所处的角色不清晰、对角色的职责不清晰，不知道应该是这样。为此，我们需要不断地学习和探索，以增强自己对项目管理的理解和自我认知。
其次，「知行不一」也是一个常见的问题。在认知上没有问题或者问题不大，但是实际执行时却做不到，无法达到预期，可能是自我管理的问题，比如各种原因控制不住自己，一直想插手等等。这就需要我们提高自我管理能力，包括情绪管理、时间管理和责任管理。需要学会信任团队成员，允许他们犯错误并从错误中学习，而不是总是亲自介入。同时，也需要学会管理自己的时间，把宝贵的时间用在最重要的任务上，而不是溜进琐事的无尽轮回中。
第三个问题是「短视」，只想着解决了眼前的问题，搞乱了整个事情，搞乱了机制和整盘棋。这可能是因为过于关注眼前的问题，而忽视了整个项目的大局，或者为了短期内的效益而牺牲了长期的利益。这需要发起人、负责人和核心成员时刻记住，他们的决策不仅会影响到眼前的任务，也会影响到整个项目的运行。需要考虑每个决策的背后，不仅仅是短期的结果还有长期的影响。为此，需要学习并运用项目管理的方法和工具，例如风险评估、影响分析等，以帮助更准确地预测每个决策的可能后果。
对于如何应对这些问题，我们都需要有耐心，用长沙话来说就是「耐得烦」，尤其是在面临困难和挫折时。多反思自己的决策，思考可能的后果，并努力做出最好的选择。此外，还需要在工作中积极合作，通过观察和学习来提升自己的技能和认知。如果能够做到这些，那么项目就成功了大半。
最后，「独木不成林」，一个人能力终归有限，这是对个体力量的客观认识。即使一个人的技能极为出众，他的时间和精力也是有限的。我们需要与他人合作，共享知识，共享经验，共同面对挑战。通过团队的力量，我们可以实现那些单个个体无法达到的目标。
最后思考：如果把工作中这些事情都当作一个个项目来管理，思考一下，在项目管理过程中，你的角色是什么？你这个角色的职责是什么？你把这个角色的本份做到位了吗？