我们经常会发现工作中会出现很多重点项目，很多事情忽然就来了，问就是老板需求，却没有一个过程来告诉大家前因后果和价值。这往往会导致大家感到迷茫，因为没有获得足够的信息和时间来理解和准备这些项目。这个过程从项目管理的角度来说是缺少立项，而立项往往是最容易被忽视的。
当没有明确的立项过程时，目标模糊、资源浪费、沟通困难、出现项目风险等问题都会时有发生，从而影响整个项目的实施效果和公司的业务发展。
立项是一个组织或公司决定开始一个新项目时的决策过程，这个过程涵盖了对项目需求的明确、项目目标的设定、可行性的评估、资源的分配和风险的识别及管理等关键步骤。通过立项过程，组织能确保每个项目有明确的目标、适当的资源分配、风险控制措施以及一个清晰的执行计划，从而提高项目的成功率和效率。
立项的本质是一个综合的决策过程，其中项目的各干系方对目标、方案、成本、风险和里程碑等重要预期进行对齐，以便做出是否启动项目并如何分配资源的决定。
立项就像是给项目开个「导航」，帮助我们明确要去的目的地，规划好路线，分配好需要的人和物，预防可能的风险，确认能否按计划到达，并让所有人都了解这个「旅行计划」，以提高我们的旅行效率和成功率。具体一些，包含以下六个作用：
明确目标：立项过程有助于明确项目的目标和期望结果，使所有参与者对项目的方向和目标有共同的理解。如我们在开发一个新的移动应用的立项过程中，项目组会明确这个应用需要解决的用户问题，预期的用户量，以及市场的目标定位等。
资源分配：立项过程可以帮助组织确定项目的所需资源，包括人力、物力、时间和资金，并有效地进行分配。如我们在进行一次大型的在线活动的立项过程中，会确定需要多少开发人员来构建和维护活动页面，需要的市场推广预算是多少，以及活动的时间表等。
风险管理：立项过程中的风险评估和管理，可以帮助识别和处理可能影响项目实施的风险，并提前制定应对策略。如在立项过程中，可能会识别到政策、数据隐私等风险，并提前规划相应的风险应对措施。
确保项目的可行性：通过立项过程中的可行性研究，可以确保项目在技术、收益、时间等方面的可行性，避免投入大量资源后发现项目无法实现。如最近比较火的 AIGC，在立项时会进行技术可行性分析，以确保所需的算法能力和数据在现有条件下可行。
提升效率和效果：有了明确的立项过程，可以提高项目管理的效率，减少不必要的错误和返工，提高项目的成功率。
增强沟通和协作：立项过程有一个关键动作是对齐，当目标对齐后，每个人都清楚自己的角色和任务，也明白项目的整体方向，这有助于增强项目各方的沟通和协作。
立项流程可以分为三个阶段，准备阶段，决策阶段、对齐阶段。
准备阶段是立项中花费时间最长的阶段，是立项的主体工作。
在这个阶段，项目团队需要深入理解项目的需求，研究市场环境，评估项目的可行性，以及预测可能的风险。所有这些工作都需要大量的时间和精力。
这些工作最后落地的交付物是项目提案，可能是一份文档，也可能是一堆文档，项目提案中包括项目的目标、预期结果、工作计划、预算、资源需求等。
项目提案将为项目的后续执行提供清晰的指导，也将为项目的评估决策阶段提供关键的信息。准备阶段是整个立项过程中最为关键的阶段，也是决定项目能否成功的重要因素。
项目提案主要是用来回答下面的问题：
一个提案可能是一个正式的文件、一份演示文稿 PPT、甚至是一封简单的电子邮件。但是提案结构一般都会包括以下几个主要部分：
概述：包括项目的名称、目标、主要利益相关者以及总体的项目描述。
背景：解释为什么提出这个项目，包括市场需求、商业机遇或问题解决等。主要明确现状、剖析问题并给出建议解决方向。
项目目标和范围：详细描述项目要达到的具体目标和定义项目的范围，包括项目要做的事情以及不包括的事情。落地过程一般是提炼需求、总结项目方向、项目可实现价值等。
调研及可行性分析：针对上面的问题，需求，结合组织内外的因素，评估项目的技术可行性、经济可行性、法律可行性和运营可行性等。
成功的标准：定义项目的成功标准。这可能包括在指定的时间和预算内完成项目，以及用户对新功能的满意度等。
项目计划：包括项目的主要阶段、关键里程碑、预期成果和详细的时间表。细节呈现可以有一个时间轴之类的图。
项目团队和资源：描述项目团队的结构和成员，以及项目所需的其他资源，如资金、设备和技术。
风险评估：识别和评估可能影响项目成功的风险，以及应对这些风险的策略。风险可能来自许多不同的来源，包括政策要求、法律法规、技术、预算、进度、人力等。
每个项目提案的内容可能会有所不同，具体取决于项目的性质和复杂性，以及组织的要求和偏好等。
在项目决策阶段，项目提案会被提交给负责决策的人或团队进行审查。根据组织结构或者提案的重要程度，这可能是公司的高层领导团队，部门领导团队或者是专门的审查团队。以下是在决策阶段可能涉及的内容：
项目提案审查：决策者会仔细阅读项目提案，理解项目的目标、计划、预期的收益和风险等。他们可能会寻求专家的意见，或者进行附加的研究以验证提案中的信息。
问题和澄清：决策者可能会对提案中的某些部分有疑问，或者需要更多的信息。这可能会通过与项目团队的会议、电子邮件或其他形式的通信来解决。
项目比较和优先级设置：如果有多个项目提案，决策者可能需要比较他们的优点和缺点，以决定哪个项目应该优先进行。这可能会涉及到对项目的潜在收益、风险、对公司策略的贡献等方面的评估。
决策：最后，决策者会根据提案和他们的评估做出决定。他们可能会批准项目，拒绝项目，或者请求更多的信息或修改。
反馈和沟通：无论决定如何，都应该把它及时和清晰地传达给项目团队和其他相关的利益相关者。如果项目被批准，那么就需要开始实施项目计划。如果项目被拒绝，应该提供反馈，以便项目团队可以了解原因并在将来改进他们的提案。
根据项目的重要程度，适用范围，决策通常涉及以下几个层次：
战略级决策：这是最高级别的决策，也可以称之为公司级决策，通常由公司的最高管理层进行。他们会评估项目提案是否符合公司的整体战略，是否有助于公司的长期发展，以及是否值得投资。可能会考虑一系列的因素，如市场趋势、竞争环境、公司的资源和能力等。
部门级决策：这些决策通常由部门的领导们进行。他们会评估项目提案是否符合部门的目标和计划，是否有助于部门的发展，以及是否符合部门的资源和能力。他们可能会考虑一系列的因素，如部门的策略、人力资源、预算等。
项目级决策：这些决策通常由项目经理或项目团队进行，属于常规决策。我们会评估项目提案的具体细节，如项目的目标、任务、计划、预算、风险等。也可能会需要修改提案的一些细节，以确保项目的可行性和成功率。
这些决策级别并不是严格的分割，而是相互影响和交织。如一个项目提案可能需要在战略级和部门级之间进行多次的审查和修改，以确保它既符合公司的战略，又符合部门的需求。同时，项目级的决策也会影响到项目提案的内容和形式，从而影响到上级的决策。
对齐阶段是在项目提案被初步接受后，各相关部门或团队就项目的具体执行细节进行协调和确定的阶段，是一个信息同步对齐，节奏同步对齐阶段。
在项目立项过程中的对齐阶段，形式、内容、范围和后续机制的具体设定通常会因项目的特性和组织的需求而变化，以下是一些常见的实践：
形式：
会议：这可能是最常见的对齐形式，包括面对面的会议和在线会议。会议可以让所有相关的人员在同一时间讨论项目的各个方面，及时解决问题和疑问。
邮件和文档：对于一些需要详细记录或者不需要立即回复的问题，邮件和文档可能是更好的选择。它们可以让人们有更多的时间来思考和回复，也可以方便地保存和查阅。
即时消息（IM）群聊：使用企业微信，钉钉等工具创建的项目群组。这样的群组可以让团队成员进行实时的沟通，快速解决问题，同时也可以记录下来所有的对话，方便后期查阅。
公司通知/公告：这是非常正式的方式，如果项目的内容需要通知到整个公司，或者特定的部门或角色，可以通过公司内部的通知系统来发布相关信息。这可以是公司的内部网站、邮件列表、公告板等。
项目管理软件：如 Jira，Tapd 等可以用于管理项目的工具，可以让团队成员查看项目的进度，分配任务，跟踪问题等。
范围：
内容：
后续机制：
在对齐阶段，关键的一点是保持良好的沟通和协调，确保所有相关的人都明白项目的目标和计划，以及他们在其中的角色和责任。
从上面立项流程的三个阶段来看，每个阶段都有可能会出现一些问题：
在这个阶段，应集中精力明确项目的目标、需求、预期结果和实施方式。其常见问题如下：
需求定义不明确：在项目提案阶段，对项目的需求和目标应该有明确的定义。如果在这个阶段需求和目标定义模糊，可能会导致提案内容与实际需求不匹配，或在后续阶段引发混乱和效率低下。清晰、准确的需求定义是项目成功的关键。
提案不完善：在项目提案阶段，提案应该充分考虑项目的所有关键方面，包括预期的时间表、预算、人力资源需求，风险等。如果提案中缺乏这些关键信息，可能会在项目评估决策阶段造成项目被拒绝。一个全面、详尽的提案可以帮助评估者更准确地理解项目的需求和潜在价值。
项目产投不合理：指的是项目预期的产出（如产品、服务或其他结果）与投入（如时间、资金、人力等资源）之间的比例不合理。如果投入过大而产出有限，那么项目可能不会为组织带来足够的收益，这可能会导致项目在评估决策阶段被拒绝。
项目资源投入不聚焦：指的是项目的资源被分散投入到许多不同的任务或活动中，而不是集中在关键的任务或活动上。这可能会导致项目的效率低下，或者关键任务因资源不足而延期。
提案权错配：提案是整个项目立项的主体内容，它的权力错配严重时会导致整个项目的失败。提案权错配可以分为两种：跨部门的错配和层级的错配。跨部门错配一般发生在提案的制定和执行由不同的部门负责，如 A 部门负责制定提案，但 B 部门负责实施提案。这种错位可能导致沟通困难和理解差异，因为制定提案的部门可能对执行提案的部门的能力和限制了解不足，反之亦然。为了避免这种错位，可能需要更紧密的跨部门合作，或者建立一个跨部门的团队来共同提出和实施提案，或者执行类似于「谁主张主举证」的原则，谁提案谁执行，谁干活谁提案。层级错配一般发生在高层领导制定提案，而实际工作团队负责实施时。这可能导致提案与实际工作的脱节，因为高层领导可能对实际工作的具体细节和挑战了解不足。为了避免这种错位，可能需要更多的底层参与及权力下放。
在这个阶段，主要任务是评估项目提案是否可行、价值、收益、风险以及对资源的需求。可能出现的问题包括：
评估标准不明确：在项目评估决策阶段，评估标准应该尽可能地清晰和公正。如果评估标准不明确或者不公正，可能会导致优秀的项目提案被忽视，或者不合适的项目被接受。此外，如果项目的评估标准不公正，可能会引发团队冲突，影响项目的整体执行和效果。
决策过程不透明：在项目评估决策阶段，决策过程应该尽可能地透明。如果决策过程不透明，可能会导致团队成员或其他利益相关者对决策的公正性和合理性产生疑虑。这种疑虑可能会导致与项目相关的人员的信心下降，影响他们的工作效率和项目的最终结果。
项目可行性评估不准确：在项目评估决策阶段，项目的可行性是一个重要的考虑因素。如果对项目的可行性评估不准确，可能会导致项目在实施阶段出现大量的问题，或者项目无法实现预期的收益。
收益预期过高或者过低：在项目评估决策阶段，对项目的收益预期应该尽可能地准确。如果预期过高，可能会导致项目在完成后无法实现预期的收益；如果预期过低，可能会导致项目在评估决策阶段就被错误地拒绝。
风险评估不足：在项目评估决策阶段，应该对项目可能出现的风险进行充分的评估。如果对风险的评估不足，可能会导致在项目实施阶段出现意外的问题，从而影响项目的成功。
在这个阶段，主要任务是确保所有的利益相关者都对项目的目标、进度、责任和期望有相同的理解。其常见问题包括：
沟通不足或者误解：在项目对齐阶段，所有的利益相关者都应该对项目的目标、进度、责任和期望有清晰的理解。如果在这个阶段没有进行充分的沟通，或者存在误解，可能会导致在项目执行阶段出现混乱和冲突。
角色和责任不明确：在项目对齐阶段，应该明确每个团队成员和利益相关者的角色和责任。如果角色和责任不明确，可能会导致一些工作被遗漏，或者一些任务没有被正确地完成。
期望管理不当：在项目对齐阶段，应该对项目的预期结果进行明确的设定和沟通。如果项目的预期结果没有被正确地理解或接受，可能会导致项目在执行阶段出现问题，因为实际的结果可能无法满足一些利益相关者的期望。
前面我们全面地探讨了项目立项的重要性、含义、作用、流程，以及可能出现的问题。立项不单是一个项目开始的决策过程，而是一个综合性的决策过程，涉及目标设定、资源分配、风险管理等多个环节。立项的本质是项目各方对目标、方案、成本、风险和里程碑等重要预期进行对齐，以便决定是否启动项目并如何分配资源。
立项可以帮助明确目标，合理分配资源，提前识别和管理风险，确认项目的可行性，提升效率和效果，增强沟通和协作。立项过程包括三个阶段：准备阶段、决策阶段、对齐阶段。每个阶段都有其关键工作，并可能出现一些常见问题，如需求定义不明确、评估标准不明确、沟通不足或误解等。
总的来说，立项是确保项目成功的重要环节，需要得到足够的重视和正确的处理。