一、序

腐败是供应链管理最大的敌人之一。我常常和同事聊天时提到：供应链其实是一个“高危”行业。

因为如果自己没有坚守住廉洁的底线，或者自己作为管理者，下属没有守住廉洁的底线，后果都是非常严重的。轻则名誉扫地、罚款失业；重则锒铛入狱，断送前程。

像国内外的互联网公司里面，腐败的新闻也屡见不鲜。我们公司也是，偶尔还是会有内部通报的违规案例。

那么，作为供应链管理者，怎么保证团队是廉洁的呢？我想可以分别从文化和制度方面尝试以下一些办法。

二、文化方面

文化方面，我们需要建立出一种氛围，在这种氛围下大家会默认拒绝供应商的各种宴请和礼物。如果做得好，供应商也会被我们的氛围感染，用简单的方式与我们打交道。

怎么建立这种氛围呢？我们强调几件事情：

• 1、所有人都不能接受供应商的礼物，不管是多少钱的东西。
• 2、所有人都不能接受供应商的宴请，如果非要吃饭，报备申请之后我们买单报销。

上面规则定下来之后，我们会用各种案例来多次强调它的重要性。

• 比如：每年都有某些新供应商不清楚我们的规则，给我们公司或者某个采购寄来礼物，我们都会直接拒收。
• 比如：我每次带队去供应商那里，都会直接聊工作，聊完工作就自己叫车直接离开。
• 每次见到供应商，我都会问：有没有同事和你们吃饭让你们买单？每次过节，我都会强调，让大家如果收到礼物一定要退回。
• 比如：我们会将内审同事拉入所有合作群，向供应商介绍内审同事的联系方式，欢迎他们举报违规线索。
• 对于那些违规的供应商，我们也会让供应商管理岗位的同事记录下来，降低供应商的配合度得分，严重违反的不再合作。同时，供应商管理同事也会定期向供应商通报我们对违规行为的惩罚。

于此同时，我们会强调工作的专业性。

比如：及时给供应商付款，严格地进行多家比价和招标，给供应商一个专业的、负责任的供应链形象。

其实供应商很多时候是不知道客户想要什么，行业内又有很多宴请和送礼的陋习，所以供应商很多时候在摸不清的情况下，就会默认按行业的那套来。

但是行业内也不乏像我们这样严格要求的供应商。比如我了解到像字节，腾讯，华为以及很多欧美的客户就和我们的行事风格很像。

当供应商摸清了我们的文化，后续我们就建立了默契。现在我们去合作多年的供应商，大家都很快进入工作讨论，讨论完也不会客套挽留我们吃饭，工作就很高效。

三、制度方面

3.1 三权分立

在斑马供应链，我尝试将供应商合作的关键环节放到：采购、供应商管理、开源三个岗位上。每个岗位都承担了一部分，降低了权力的集中度。

具体来说：

• 开源决定供应商的引入。
• 采购负责日常的业务沟通和执行报价、比价、议价流程。
• 供应商管理记录供应商的合作得分，通过分单会决定订单的分配。

对于像印刷品和包装盒这类供应商，以上机制很好地限制了各方权力。因为：

• 开源只能引入供应商。但是他无法影响报价和订单分配。
• 采购只能执行订单。无法引入新供应商，也无法决定订单的分配。
• 供应商管理不直接面对供应商，但通过收集交付数据，质量数据，合作规模等信息来对供应商评级和打分，然后发起季度分单会来调整订单分配。

3.2 内部审计

定期的内部合规审计可以很好地帮助团队找到并改善问题。

我们内审行为会发生在日常例行的工作中，以及所有敏感岗位离职的时候。

刚开始，供应链的同事可能会比较排斥内审，因为觉得是给自己挑刺，找麻烦的岗位。但是，我反复强调内审是帮助我们合规，避免我们在这个高危行业犯错误或者被误认为有嫌疑的情况。这样大家就能很好地接受内审了。

内审唯一要避免的，就是大家为了流程合规而不考虑业务本身的执行效率和质量。所以，我倾向不要增加过于复杂的合规动作，更多通过文化和供应链产研系统来保证合规。

3.3 价格研究和岗位轮换

对于某个采购员来说，他可能一辈子换很多公司，但是却一直和行业那几个供应商打交道。

因此，我们假设采购员没有腐败，在面对公司利益和供应商利益冲突的时候，如果能够给公司合理解释，那采购员更有动力维护好和供应商的关系。

所以，我们对于一些大额的采购项目，分配了价格研究专员对产品的价格组成做详细的拆解和分析，希望公司对于价格有更多了解。

另一方面，长期用固定的采购对接供应商也是有风险的。供应链内部如果有条件可以对岗位进行2年左右一次的轮换，减少采购和供应商有太复杂关系的机会。据我所知联想会有这样的机制。

四、小结

避免供应链的腐败需要从文化和制度上入手。

• 在文化上从不收礼物，不接受宴请开始，建立起严格的行事风格，并通过反复强调来形成清廉文化。
• 在制度上用分权，内审，价格研究和轮岗来限制权力，减少风险。

以上。