在技术团队的管理中，我们常常会遇到一些与众不同的人，他们或许观点独特、行事风格特立独行，或许不擅社交、不善表达。作为管理者，应该如何看待和对待这些「异类」员工？

所谓的「异类」只是站在我们的角度来看的，根据员工的行为表现和团队影响，大致可以分以下的 5 类：

1. 特立独行型：这类「异类」员工往往有自己独特的工作方式和处事风格，不太愿意随大流，喜欢标新立异。他们通常有很强的独立思考能力和创新意识，能够给团队带来新的视角和思路。但同时，他们也可能不太擅长团队协作。
2. 专业领域型：这类「异类」员工在某一专业领域有极高的造诣，是团队的领域专家。他们对自己的专业领域有极高的要求和热情投入，但可能对团队的其他事务不太感兴趣。
3. 性格气质型：这类「异类」员工的个性比较鲜明，可能是性格孤僻、不善言辞，也可能是个性张扬、言语犀利。他们在团队中可能显得格格不入，容易产生误解和矛盾。
4. 行为习惯型：这类「异类」员工在工作中可能有一些特殊的行为习惯，比如工作时间特立独行、沟通方式比较直接等。这些习惯可能与团队的工作节奏和沟通方式不太一致，容易引起不适。管理者需要通过交流和反馈，帮助他们认识到自己的行为对团队的影响，并逐步进行调整。
5. 价值观念型：这类「异类」员工的价值观念与团队的主流价值观存在一定差异，这种差异可能体现在工作态度、职业操守等方面。

以上分类并非互斥，一个「异类」员工可能同时具有多个类型的特征。

以上类型的同学我们都有可能遇到，特别是技术团队管理过程中尤为明显，那作为一名成熟的管理者，应该怎么做呢？ 首先需要拥有一颗开放和包容的心，说起来容易，但做起来挺难的，因为这是与人性在拉扯。

人，生而不同，每个人都是独特的个体，都有自己的优缺点和特质。「异类」员工的存在，恰恰体现了团队的多元化，他们为团队注入了不同的思想和视角。对于他们的特质，我们应该予以尊重和欣赏，而不是简单地把他们定义为「问题员工」。

但同时，管理者也需要有原则和底线。团队协作时，如果「异类」员工的言行举止严重影响了团队的正常运转，对业务目标的达成造成负面影响，那么我们就有必要及时干预。这就要求我们要事先厘清团队的规则和红线，并且要把对员工的要求心中有数，这是我们应尽的职责。

那红线是什么？我理解红线包括以下 5 个：

1. 价值观红线：违背公司的核心价值观，持有与公司文化完全相悖的价值理念。
2. 原则红线：违背基本的职业操守和个人品德，如欺诈、泄密、剽窃等。
3. 规则红线：严重违反公司和团队的规章制度，屡教不改，对团队秩序造成恶劣影响。
4. 绩效红线：工作严重不达标，绩效长期低下，且没有改进的意愿和行动。
5. 行为红线：言行举止严重影响团队氛围，或者影响团队的整体执行力，或给公司声誉造成负面影响。

作为管理者，需要全面了解每一个「异类」员工的特点，因人而异地进行管理和引导，发挥他们的优势，帮助他们克服弱点，让他们在团队中找到合适的位置，为团队创造更大的价值。同时，也要持续塑造团队文化，营造包容、开放、互信的团队氛围，让「异类」员工感受到团队的温暖和力量，愿意与团队共同成长。

在面对这些同学时，我们先厘清是不是我们的胸怀问题，看看是否是我们的胸怀不够开阔，是否没有给予员工足够的包容和理解；有没有把规则讲在前面，有没有把要求讲在前面？有没有给员工改进的机会和空间？如果确定不是胸怀问题，规则和要求都讲了，并判断他确实改不了，那就需要处理了。

在处理「异类」员工时，我们需要区分两种情况：

一个是是否是触了红线，是否是不能原谅的，那是就只有一条路了，离开这个公司，这里对大家都负责任的做法。

另一个是没有触及红线，只是理念的不一致，或者你们之间无法合作，在认知上无法达成一致，但是其人确实有能力，只是和你不太匹配，那么建议转岗或者换个地方试试。

不同的环境、不同的领导风格，可能更能激发员工的潜力。调岗也能让员工获得新的成长机会，开阔视野。

这些处理过程中，我们都需要与员工充分沟通，了解员工的想法，对员工的能力和特点有全面的认识。调岗决不能成为管理者推卸责任、逃避问题的借口。如果调岗后问题仍然存在，管理者就需要反思是否是自身的管理方式出了问题，是否给了员工足够的支持和指导。

在团队管理过程中遇到「异类」员工是一件正常的事情，也是一个管理者成熟的必经之路。

本着善良之心，做周全之举，事不过三