任何一个团队管理者，从一个高产能的员工晋升到leader之后，都要重新思考自己在团队中的定位。我一直都提醒自己，要做团队的“引导者”，引导大家用规范的方法、走在正确的方向上。不要做团队的“定夺者”，从初学者到骨干，其实每个员工都有自己的话语空间，不要把决定权全部集中在自己身上。自己会很累不说，而且容易成为团队的瓶颈。

中长期来看，leader需要明确团队对企业经营和业务部门做出怎样的中长期贡献，以及为实现这个目的的行动方针和价值基准是什么。

短期来看，以下是我每周都会问自己的一些问题。根据这些问题，我会把一些灵感，变成要推进和跟进的具体事项，执行下去。

业务相关：

• 我可以做哪些事情，来帮助改善产品的利润率？
• 我可以做哪些事情，来拓展新业务？
• 我可以做哪些事情，来为业务部门做出中长期贡献？

流程优化/技术改进相关：

• 我可以做哪些事情，来改善IT服务质量？
• 我可以做哪些事情，来提高产品的质量和体验？
• 我可以做哪些事情，来降低IT成本？
• 我可以做哪些事情，来控制IT风险？比如系统故障、停机的监控与恢复；信息安全的保障。

团队/管理层相关：

• 我可以做哪些事情，来向管理层沟通IT成果、能力和目标？
• 我可以做哪些事情，来确立最合适的组织形态，配置人员投入？
• 我可以做哪些事情，来平衡部门/中心间利益？
• 我可以做哪些事情，来争取管理层投入资金和支持？
• 我可以做哪些事情，来提升团队成员IT技能？
• 我可以做哪些事情，来争取员工权利？

推荐一本书

亚洲最大的咨询公司（野村综合研究所）写的书，内容很严谨，配图也很实用。不是那么有趣，但是实用性很强的手边书，推荐给各种级别的管理者。