本文作者：BenHorowitz，风险投资人、博主，著有《创业维艰》。

我是支持技术创始人经营自己企业的狂热粉，不过我却发现很多技术创始人都折在了同一条道路上，从而给自己的企业带来了巨大伤害，即搞砸了预算编制过程。是的，你没看错，就是预算编制过程。这多可笑啊。它是怎么发生的？为什么会格外困扰工程师们呢？

作为开场，我先来说说我自己的公司是如何搞砸预算编制过程的吧。当时我们的销售增长非常迅速，以至于公司所面临的最大问题就是无法应对所有的客户，因而想要在Loudcloud上进行注册。为了解决公司的现有问题，并维持这种持续增长，我和团队努力规划所有我们需要完成的活动，以便扩大自身能力以及在竞争开始前占领市场。接下来，我为每位专责主管都指派了子目标和活动。通过与团队的共同努力，我确定每个目标都是可衡量的，并且辅以配对、落后和领先指标作为支撑。然后，我让我的团队找出完成这些目标所需的一切，并对他们关于职员数量和项目经费的要求进行了回应。最后，我在行业标准的基础上对这些要求进行了调整（主要是减少），制定了一个在我看来是有意义的计划。

下面就是这一基本过程：

1、制定利于企业发展的目标

2、对目标进行分解，为每个子目标指派具体执行和负责的团队

3、把目标细化成可衡量的目标

4、算出为了完成目标需要新招多少人手

5、预估成本

6、遵照行业标准

7、全局优化

8、执行

即使你是一位富有经验的管理者，恐怕都很难看出这个过程所存在的问题，但也就是这个问题差点害我公司关门大吉。事实上，上述过程完全是颠倒的，如果你想要把公司带到破产边缘，并且打造一个混乱的企业文化，你可以试试它。

当我询问管理者们需要什么时，我不知不觉地就把预算编制过程游戏化了。整个过程大致如下：每位管理者的目标都是尽可能的打造一家规模最为宏大的企业，因而这位管理者的功能也就在无意中被放大。借助于状态的传递关系，他可能同时也提升了自身的重要性。看到这，你可能会想，“这绝对不会在我的公司中发生，我的大部分员工才不会这么玩。”好吧，这就是这场游戏的迷人之处，每次开场时都只带一个人玩，不过一旦有人开始，其他人就会全部加入，并且还是全力出击。

随着管理者们制定出更为聪明的策略和战术来提高自身获胜的机会，游戏设置很快就会变得相当复杂。常见的策略之一就是急速扩大目标的范围：“当听你说想要扩大公司的市场份额时，我自然而然地以为你指的是国际市场。想必你也不会希望我只着眼于美国。”为了能够达成真正说动CEO的目的，另一个重要技巧就是描述如果目标达不成，公司将会遭受的最惨情况：“如果我们无法将销量提高500%，但对手却做到了的话，我们就落人之后了。如果我们落后了，那就再也不是第一名。如果不再是第一名，我们就无法将最优秀的人才招致麾下，无法控制最优的价格，或是打造最好的产品，最后我们将会进入一个死循环。”请别在意那个500%，你的竞争对手今年应该没什么机会能让销量增加500%。

存在于这一过程的另一个微妙问题在于，当我询问我的团队完成目标所需的事物时，他们总是想当然地认为所提要求都能得到满足。因此，团队成员就会对这些想法以及获得资金愈发理所当然并且根深蒂固。把自己所提的要求与公司士气联系在一起，这无疑增加了他们在这场游戏中的筹码。营销副总先来问我要十名员工以及500万美元的项目专款，然后再把这个计划分享给他的团队，那么谈话的氛围就变了。对于他的团队来说，现在大幅削减其计划无疑是一次警告，因为他们刚刚花了两周的时间来策划一场更为精彩的活动。“哇，Ben大幅消减了这一计划。我是不是该另找份工作啦？”这种情况就会对我本人产生极大的压力，我不得不拿出一份成本更高的预算。这还是仅仅是营销副总，所有的管理者一起来找我呢？我无疑正奔驰在花光所有现金、毁掉企业文化的道路上。

我自己的关键问题在于，在预算编制过程中没有任何真正的约束。我们是私有企业，没有一个需要完成的特定利润目标，银行里又有足够的现金，制定预算似乎是一件相当随意的事。与其说我缺乏硬性的约束，倒不如说我压根就没有约束。

当你在制定预算计划时，保护文化凝聚力是一个很好地约束原则。超高速的人员增长是文化凝聚力的一大仇敌。那些每年人员都呈现出加倍增长态势的快速发展企业往往都有着严重的文化漂移问题，哪怕他们的新员工培训制度尽善尽美。有些时候，这种类型的增长是必需的，并且可根据其他功能进行控制，例如销售。不过，在那些内部沟通扮演着重要角色的领域往往就适得其反了，例如工程、营销。如果你的工程人员数量在一年中增加了四倍的话，那么你的生产力肯定要弱于人员增幅为两倍时。还有一个附加问题就是你会花费更多的现金。更糟糕的是，你将失去文化一致性，因为那些缺乏指导的新人将会带着各自做事的方法加入进来，他们很可能会与你的处事之道背道而驰。请注意，如果你的公司规模非常小，那么这并不适用于你。如果工程团队的人数从最初的一个涨到了后来的四个，或者从两个涨到了八个都没问题。不过，如果你试图把增长幅度从50调到200的话，除非格外小心，否则将会导致重大问题。

你可以尝试从文化凝聚力的原则入手，编制预算的一种更好方法就是从约束开始。以下就是一些有用的约束：

提高资金运营率---请注意，我所说的是“提高资金运营率”，而不是“增加花销”。每年年末，你可以为来年花销的增幅设置一个同比增长上限。

收益/损失——如果已经盈利，另一个不错的约束就是你今年的目标收益或损失。

工程增长率——除非你正在进行并购、独自经营或是以某种奇特的方式在对工作进行细分，否则你不应该在一年的时间内就让职工人数翻增一倍。

工程与其它功能的比率——一旦你对工程有所约束，那么你就可以开始制定工程与其它功能的比率，从而对其它功能也能够有所约束。

在进行了全局约束之后，以下这几步将会为你带来一个更好的预算编制过程：

1、记住你所算出的约束数字，如果需要的话，可以再减少10-25%，以便给自己留有扩展的空间。

2、把制定好的预算以比率的形式分配在团队中进行分配。

3、与团队成员就预算问题进行沟通。

4、按照制定的目标行事，鼓励管理者们展示自身能力，在预算范围内完成目标。

5、如果你认为某组有理由拿到更多地预算，那么就把上文所提到的10-25%作为“贿赂基金”，拿出部分分给该组。

此时此刻，有些读者可能觉得我已经疯了。身为一名技术专家，你应该知道，最糟糕的事情莫过于在着手之前对问题进行了过度约束，这样会扼杀创造力，阻碍自己取得真正的成功，这就是为什么身为工程师的我会在这一过程中如此挣扎的原因：人为因素搞得逻辑一团糟。具体来说，就是公司的激励机制，如果不能加以妥善管理，那么将会大大纵容员工的行为，从而挫伤全局目标。

意识到这一点非常重要，这样你才不会把自己灵活、小巧的公司转变为一个缓慢、巨大的企业，寿未尽而殇。

（编辑：Zoey)

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