作战时需要三个因素：天时，地利，人和。这是孟子在《孟子•公孙丑下》第一章中的内容。战略也是如此，三者中缺少一样战略就不会起作用。

相同的战略在不同的企业间经常会产生完全不同的结果。有些企业成功了，有些企业却失败了。横向一体化战略是19世纪美国大企业使用最多的战略，其中很多企业依靠规模效应获得了成功。但同样的战略在英国的企业身上则完全不起作用。战略并非无法复制，但有一些重要的前提条件。

战略有“人”的门槛

我曾在《5个基本企业战略》中介绍过5种最基本的企业战略，横向一体化，纵向一体化，市场增长战略，产品增长战略和多元化战略。虽然是最基本的5种战略，但并非适合每一家企业。或者换句话来说，有些企业可能根本不需要战略。

无论规模庞大托拉斯帝国，还是今天市值过千亿的科技巨头，都必然会经历从0到1的过程。从1886年威廉•杜兰特 ( William C. Durant )购买的马车弹簧悬挂专利许可证，到今天惠普，Apple和Google的车库。这些今天的大企业都经历过从0到1的阶段。这个阶段中的企业不需要战略。就像我们在地铁站外预见的煎饼摊，小区门口的个体蔬菜店一样。他们都不需要战略。反过来说，这时候的任何战略对他们来说也没有任何帮助。直到他们跨过那道门槛。

在从0到1的过程中，有些企业成功了，有些失败了。这可能是由多种因素共同作用的结果，比如，所处行业，环境，市场变化，以及突发事件。毕竟，不同的行业间存在很大差异。但成功的企业都跨过了一道共同的门槛，从劳动密集型转变为资本密集型企业。

什么是劳动密集型？举个例子来说，我现在写文章这件事基本就是劳动密集型。因为每一篇文章，每一个步骤，每一个字都需要人工的劳动。文章的数量和质量与消耗的人工成正比，要写出更多的文章，就必须耗费单个人更多的时间，或者增加更多类似的人来写作。换句话说，产品的数量和可变成本成正比，规模越大成本越高。这种情况下只能通过小规模依靠服务和高毛利增长而不能通过扩大规模增长。

而资本密集型不一样，比如通过一套AI智能写作程序可以在短时间内创作出大量文章，而并不需要占用我更多的时间，或者寻找更多类似的人来写作。这里，成本是AI程序的费用，基本是固定的，不会随着产品的数量增长而增加。所以当产品的数量不断增加时，固定成本被持续摊薄。

再举一个现实中的例子，Uber的CEO曾经这样解释过网约车的价格和成本问题：

“Uber价格昂贵的原因是因为你不只为这辆车付钱，你还要为车上的另一个人支付费用，对出租车做个简单的成本拆解可以看出，维修养护，车辆本身以及驾驶成本是眼下所有车辆无法回避的。而比例最大的一块，恰恰存在不小的可优化空间。当车内没有其他人时，在任何地方乘坐Uber的成本都比拥有车辆更便宜。”

按照Uber的描述，这里网约车的车辆和驾驶员都是可变成本，其中司机的成本占比较高。这也导致了网约车的乘坐费用高。虽然车辆和养护维修成本属于驾驶员个人，但也基本来自乘客乘车的佣金。所以，自动驾驶是将出行和运输行业从劳动密集型向资本密集型转变的关键技术。

在劳动密集型转化为资本密集型的过程中，一个必要的条件就是工作的过程可以被切分为若干个简单的步骤。每个步骤的工作越简单，被机器替代的速度也就越快。从卷烟到T型汽车制造再到汽车驾驶，无论多么庞大和复杂的产品和操作，只要能将生产过程拆分为简单的操作步骤，就能大量的降低成本，直到完全机械化和自动化。手工的卷烟可以被卷烟机替代，汽车制造可以分解到拧螺丝的简单步骤，而汽车驾驶中的路线选择和方向盘操作也在逐渐被地图导航软件和传感器和AI所替代。正如我在文章《企业和战略(2)》中说的：“专才是劳动分工的产物，专业化的尽头是自动化，不是专家化！”

在工业化时代，任何一个成功的企业一定都是资本密集型的。这也是所有战略的门槛。亨利•福特把汽车的制造过程拆分到拧螺丝这种最基本的操作后，可以使用只会拧螺丝的普通工人替代专业人才，并且生产一辆汽车的时间从12.5小时缩短到1.5小时，价格下降到440-455美元。如果地铁口的煎饼摊能将摊一个煎饼的步骤拆分，也能实现同样的结果。但这同时也会带来一个问题，那就是在初期需要投入大量的资本，而这些资本必须通过产品的销售来回收。并且，拆分后的制造过程更加高效，会产生大量的产品。而相同的市场和消费需求下新增加的大量商品必定会引起行业内的竞争。这时候，就必须要要看第二个条件，是否有足够大的市场来容纳从劳动密集型转向资本密集型的企业，以及大量生产的产品。

战略需要环境的支持

如果说从劳动密集型向资本密集型的转变是第一个前提条件的话，第二个前提条件就是企业所处的环境。以同行业，同时期的两家公司进行对比可以看出环境对战略的影响。

WD和HO威尔斯烟草公司(WD & HO Wills)和美国烟草公司(American Tobacco Company)几乎同时成立。(WD & HO Wills成立于1786年的英国，美国烟草公司成立于1880年的美国。)由于所属国家地理位置，市场和人口的差异，想同行业的两家公司分别选择了不同的战略，结果也完全不同。

香烟最早是一种奢侈品，由工人纯手工卷制的，妥妥的劳动密集型产业。在缓慢的手工制造过程中，一个熟练的卷烟工人平均每分钟只能生产4支香烟。随着香烟变的越来越流行，手工卷制以及不能满足市场的需求。詹姆斯•邦萨克(James Albert Bonsack)发明了卷烟机，10小时内可以生产12万只香烟(大约每分钟200支)。卷烟机的发明让卷烟行业瞬间从劳动密集型变成了资本密集型。

1884年美国烟草公司的创始人詹姆斯•杜克(James Buchanan Duke)租了两台由詹姆斯•邦萨克(James Albert Bonsack)发明的卷烟机生产所有的香烟。卷烟机让香烟的产量急剧提升，成本显著下降。面对每天12.5万只的香烟产量，杜克开始为这种单一的产品寻找新的市场。1901年，杜克购买了一家小型的英国香烟制造厂，向英国市场拓展。换句话说，杜克从横向水平扩张开始向新的市场扩张，向相似的客户销售相同的产品。

英国的WD和HO威尔斯烟草公司也进行了与杜克类似的技术改进，将每一千只香烟的成本从5先令60便士降低到5先令10便士。但最终没有形成与杜克相同的生产规模，并且在竞争中失败，面对杜克的挑战与另外16家英国小型烟草公司联合组成帝国烟草公司与美国烟草公司谈判。最终与对手合资成立了英美烟草公司。在新公司中帝国烟草公司仅持有1/3的股票，并且没有控制权。直到1911年杜克在反托拉斯安检中败诉才获得控制权。

相同行业的两家企业，应用了相同的技术和战略，但最终结果却不同。原因在于两家企业所处的环境。人口规模和购买力是商业成功的两个重要因素。英国的面积只有24.4万平方公里，而美国的面积有937万平方公里。19世纪80年代美国人口是英国人口的1.5倍，在1900年时是英国人口的2倍，到了1920年是英国人口的3倍。同时人均收入增长也超过了英国。相同产量的香烟可以填满美国市场的需求，但在英国会引起产能过剩以及行业间的恶性竞争。

环境的不同让两家相同时期，应用相同技术和战略的烟草公司形成了完全不同的结果。美国烟草公司从一开始面对的就是一个非常广阔的国内市场。可以在技术和生产上进行大量的投资已形成规模效应。而英国的WD和HO威尔斯烟草公司面对的是一个非常狭小的国内市场。英国的市场当时只集中在伦敦，加地夫，格拉斯哥和爱丁堡的四边形区域中。在技术和生产上的投资明细会造成产能过剩的情况。因此，他们只希望保持一个较小的规模而不愿意在技术和生产上进行大量投资。

这些客观的人口，收入，地理面积等客观因素导致了美国出现了像杜克这样充分的利用规模效应的大企业，而英国则大部分都是一些小型的烟草公司。尽管两家公司都应用了相同的横向一体化战略，但结果确实完全不同的。

战略要先发制人的时机

战略有效的第三个前提条件是时间。正所谓天下武功，唯快不破！就像特斯拉创始人埃隆•马斯克(Elon Reeve Musk)在2018年第一季度电话会上所说的那样：

“…如果你对入侵军队的唯一防御是护城河，那么你不会持续很长时间。重要的是创新的步伐，那就是竞争力的基本决定因素。”

新技术从发明到广泛使用有特定的时间(技术成熟度曲线)，企业及工人掌握并熟练使用新技术需要特定的时间(经验曲线)，而新的市场从出现到成熟也有特定的时间(行业生命周期)。这时间必须刚刚好，太早可能无法利用新技术带来的优势，太晚则可能失去先发优势。

英国的WD和HO威尔斯烟草公司在发现美国烟草公司进入英国市场后，也曾联合了16家英国小烟草公司组成帝国烟草公司，并且模仿杜克的美国烟草公司，使用新的卷烟机进行大规模生产和管理，向当时的英联邦国家市场销售香烟。但每个市场的容量都是有限的，当市场趋于成熟，并且已经有占主导地位的大企业存在时，其他企业很难获得相同的地位和优势。并且，此时的市场主导者会制造壁垒。

杜克的美国烟草公司在形成规模优势后，由于大量生产带来的成本下降使他可以掌握香烟市场定价权。虽然杜克制定的价格允许英国小一些的烟草公司继续发展，但很难获得进一步投资生产和扩张的资金。换句话说，大部分小公司都生活在杜克的价格保护伞之下。

除此之外，进一步垂直一体化向后控制烟草的种植行业，并且大量增加广告宣传的资金也对市场中的竞争者和新进入者形成了壁垒。

回到文章开头的战略三要素：天时，地利，人和。战略发起的时机是天时，杜克的美国烟草公司在新技术刚出现时就采样了卷烟机生产，并且迅速进行扩张建立了先发优势。也就是占领了天时，而后来者英国的帝国烟草公司应用相同的技术和战略却无法达到同样的效果。而这背后又是由于两个公司所在的国家中地理和人口塑造的商业环境造成的。

英国与美国相比，地理面积和人口数量都较少。这样的市场环境差异造成了两家公司的显著差异。可以说美国烟草公司占有地利的优势。而当杜克最开始将新技术引入卷烟行业，将生成效率从每分钟只能生产4支香烟到200支则是极大的提高了人的效率，也就是人和。

战略是透明的，战略也是可复制的，但是要在正确的时间，正确的环境，引入正确的技术并且让这三者相互配合才是最难的。换句话说，我的成功可以复制，但我的时机你永远无法复制。这个古老的智慧孟子在公元前250就已经解释的很清楚了。天时，地利，人和三者中缺少任何一个都可能造成战略的失败。

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