商业竞争中以小博大，逆势翻盘总是最吸引人的故事。每个人都想知道最终的赢家做对了什么。有时候能获得一些战术上的真知灼见，而有的时候，仅仅是因为对手帮衬。仅此而已。本篇就是这样的一个商业竞争故事。

大部分企业的组织变革都是从销售部门开始的，1919年的杜邦是这样，1923年的福特也是这样。我在文章《企业和战略 (3)》介绍夏普和佳能的多元化战略时说，虽然这些多样化的产品来自相似的光电，传感器和数字图像处理技术，但真正的核心是组织能力。技术转化为产品只是货币，人力和资源转换的第一步，这些产品必须在充满竞争的市场中完成销售，再次转化为资源才能获得价值。

1914年春天，亨利•福特的胭脂河超级工厂把T型汽车的生产时间从12.5小时缩短到1.5小时。庞大的生成能力让每一辆汽车的成本显著下降。1921年，T型汽车的价格下降到440-455美元。亨利•福特为了把超级工厂生产的T型汽车卖出去建立了庞大的销售组织，并且聘用专业的经理来安排和管理销售工作。

这时候，组织和战略相互匹配。福特把所有的资源都投入到超级工厂，这些资源生产出一件单一产品：“T型汽车”，并且在这个单一的产品上获得了规模化效应。接下来要把这个足够有竞争力的单一产品卖给更多相似的客户。所以，福特建立国内和欧洲市场的庞大销售组织。通过这样的组织来支持市场扩张战略。市场占有率用数字说明了战略的成功。1921年时，在美国生成的客车中福特的占有率55.7%，而当时的主要竞争对手通用汽车仅为12.3%。

1918年，为了更进一步的利用在胭脂河超级工厂投入的资源亨利•福特决定生产农用拖拉机。换句话说，亨利•福特准备把T型汽车的成功战略复制到拖拉机上。拖拉机和汽车有很多的共用材料和零件，对于已经纵向垂直一体化的福特可以避免在汽车市场需求波动时对轮胎，钢材等原料的需求变化，更高效的利用超级工厂的资源。

当时拖拉机市场的最大制造商是小赛勒斯•麦考密克(Cyrus McCormick Jr.)的国际收割机公司(International Harvester)，这家公司是收割机的发明者赛勒斯•麦考密克(Cyrus Hall McCormick)在1902年创建的，占有美国市场20%的份额。2年后的1920年，福特凭借大批量的生产能力和有竞争力的价格已经占领了美国生产所有拖拉机的33%，而国际收割机公司的市场份额跌至14%。到了1923年，福特在拖拉机市场获得了76%的份额，国际收割机公司只剩下9%。在形势一片大好的5年后，1928年，福特突然宣布停止生产拖拉机。国际收割机公司重新获得60%市场份额，成为了最后的赢家。

这里你可能会问，国际收割机公司做对了什么？他们使用了什么样的非凡策略将市场占有率从9%提升到60%！是什么让国际收割机公司战胜了强大的福特，完成了逆势翻盘？答案是什么都没有。帮助国际收割机公司实现大逆转的是他的对手福特，是亨利•福特自己，是福特的战略与组织的强烈不协调。国际收割机公司的胜利全靠对手帮衬！

福特的组织是为了T型汽车而生的，胭脂河超级工厂大规模生产，销售组织大规模销售。当产品从一种变成了两种，从T型轿车变成了T型汽车和拖拉机后。由于在生产环节两个产品有很多相似之处，并且共用零件和原材料，所以不存在问题。但是，亨利•福特一直认为拖拉机也应该和T型汽车使用相同的销售网络。换句话说，亨利•福特设想像充分利用生产环节的资源一样利用在销售网络上投入的资源。以使之前为T型车投入的两部分资源都可以实现价值的最大化。然后，理想是丰满的，现实却是骨感的。

在生产环节，拖拉机很快复制了T型车的生产过程，实现了大规模生产，并同样依靠规模化带来的价格优势赢得了拖拉机市场的份额。但是，在销售环节，情况却完全不一样。购买T型汽车和购买拖拉机的客户是两类完全不一样的人。如果亨利•福特当时做一个用户画像来进行一些简单的对比，会很容易发现这些差别。也可能是因为他在城市生活的太久了，错误的判断了乡村市场和客户的真实需求。

T型车的客户生活在城市，拖拉机的客户生活在乡村。T型车是代步工具，而拖拉机则是生产力工具。由于价格低廉，城市客户对T型车的可靠性要求较低，但同样是低廉的价格，乡村客户对拖拉机在农耕时节的可靠性要求非常高。熟了的麦子在田地不等人。

福特原有的汽车销售网络和经销商更靠近城市，此外，T型车的客户收入来自每周或每个月的固定薪酬，而拖拉机客户的收入则来自春秋两季农作物收割并售卖后的收入。所以，拖拉机的客户有很强的信贷需求，但福特的销售网络，或者说最终的经销商不愿意也无法提供这么大量的信贷。他们更相信工作证明或者收入证明以及工资支票，来按月偿还信贷。而这些证明材料和还款方式都是拖拉机客户所无法提供的。

T型车与拖拉机对服务的需求也不一样，拖拉机在收割的农忙时期使用的最为频繁，并且在这个时期对机器的可靠性和服务的要求也非常高。(再低的价格也无法取代客户对拖拉机可靠性的要求，这也是价格战为什么无法最终取胜的一个月原因。)据说国际收割机公司在这个时期会放弃生产和销售，将所有技术人员派到乡村的田间地头，在现场对自己的拖拉机进行维护和修理。而福特做不到，或者说福特流水线上也没有这样的技术人员，工作已经被分割为简单的拧螺丝。

田间地头的国际收割机公司技术人员会进一步收集客户的需求，用来改进拖拉机的设计。并开发出了性能更强的新款拖拉机Farmall。而福特庞大的销售网络只收集T型车的信息，或者说他们连T型车的需求信息也不会收集，更谈不上拖拉机客户的需求。(1927年福特才推出A型汽车用来替代T型汽车)

虽然福特在制造环节复制了T型汽车的成功，并且充分利用了资源，零件。但在销售环节却失败了。一个适用于单一产品的组织在遇到客户不同的两个产品时，由于原有组织是为了销售T型汽车而设计的。所有的资源(设备，技术人员，销售网络)都具有汽车的专业性。比如，重点的销售点更靠近城市而不是乡村，销售人员更懂得如何和汽车客户打交道，而不是拖拉机用户。他们接受的是售卖汽车的培训，而不是拖拉机。他们被要求在固定地点销售，而不是田间地头。这种销售网络很难同时满足两个产品的需求。即使最开始福特依靠规模化生产和低价获得了76%的市场份额。但最终还是放弃了这个产品，重新回到汽车市场的生产和销售。

价格战，也许会赢得初期的竞争优势，但这种胜利并不能持续。福特依靠规模化效应和价格优势短暂的占领了拖拉机市场，但最终因为组织结构无法同时满足两种截然不同的市场，最终放弃了拖拉机市场。在这场竞争中，帮助国际收割机公司以小博大，逆势翻盘的是亨利•福特充分利用庞大销售组织资源的设想。而这个设想最终没有成功。

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