这个问题问的很宏观。

汽车行业是个非常庞大、产业链非常长的行业，想弄清楚每个具体细分岗位的信息是不现实的。

比较科学的方法是先搞清楚汽车行业的大致全貌，确定细分方向后再去锁定具体岗位信息。

从学科角度看，汽车行业哪些方向比较前沿？

汽车行业是一个复杂多学科综合的行业，从业者的来源相对比较复杂。除了车辆工程这样对口的二级学科，还有诸如机械、材料、焊接、电子电器、计算机、工业工程、化工、市场营销、财会、法律、人力资源等等很多学科可以进入汽车行业工作。

不同的学科，对应不同的工作岗位和职业方向，而在当前的局势下，汽车行业各细分方向的人才需求、发展前景等是有较大不同的。

汽车工业发展到今天，很多领域已经非常成熟了，比如车身、外饰、内饰、底盘、燃油发动机等，经过多年发展，更多是小修小补，尤其是国内的中低端产品，在机械结构方面缺乏进一步提高的动机。在这些领域，车企逐渐减少人才招聘，也是可以理解的，毕竟现有的人手已经可以把活干好了。

与此相反，在新能源三电系统、车载网联、智能驾驶等新兴领域，相关人才还存在较大的缺口，车企在校招、社招时，更加倾向这方面的岗位。

去年，我与一位传统发动机领域的学弟聊天时得知，某些车企到我的母校招聘，传统发动机方向的硕士一个都没有录取，反而录取了一些计算机、软件、智能网联方向的毕业生。这个现象在以往是没有的，但在未来，车辆方向的毕业生们要越来越习惯这种事情。

具体到车企，有哪些岗位可以选择？

如果决定要进入车企，那么提前了解一些相关信息是十分必要的。我结合自己的工作体会，简单聊一些了解过的岗位，不是很齐全，仅供参考。

国内车企主要包含研发、制造、质量、采购、市场营销等几个专业性比较强的核心模块，以及物流、基建、财务、法务、人力资源、IT等支持模块。对于车辆专业的毕业生来说，应尽量选择核心模块就业。

核心模块中，又以研发模块最为重要，现在国内各大车企，也都非常看重研发，投入了大量的人力物力来保障研发工作。

研发领域涉及范围非常广，一般来说包含下面一些具体细分部门和专业：

• 研发项目管理：负责整个研发项目的项目管理，控制研发进度、预算、风险；
• 整车：负责总布置、整车功能集成等，是整车开发的核心部门；
• 车身外饰：负责白车身结构、开闭件、保险杠、扰流板等车身及外部附件开发；
• 内饰座椅附件：负责内饰、座椅等车体内部附件开发；
• 底盘：负责底盘悬架、转向系统、刹车系统等底盘组件开发；
• 动力集成：负责发动机、变速箱、进排气等动力相关组件开发布置；
• 电子电器：负责整车电器相关设备、线束的开发和布置，一般包括车载网联部分；
• 安全：负责整车安全相关的虚拟验证、碰撞优化等，并负责安全相关零部件开发，如安全气囊、安全带等；
• NVH：负责NVH（噪音振动）领域的研发、虚拟验证、实物验证及优化；
• 性能集成：负责整车级性能的定义、分解和验证；
• 性能标定：负责车辆动力系统标定；
• 新能源：负责新能源三电系统的开发匹配；
• 智能驾驶：负责智能驾驶相关软硬件的开发和集成；
• 造型：其实这个不算研发，一般是单独的造型部门，主要从业人员来自工业设计专业；

在上述部门和专业里，目前比较热门的专业是智能驾驶、新能源、车载网联等几个，另外像碰撞安全虚拟验证、NVH虚拟验证等也是待遇和发展前景比较好的方向。

有过几年一线研发经验之后，转型项目管理也是一个选择。整车开发项目管理需要对研发的广度方面了解较多，比较看重沟通和管理能力，对于技术深度方面则要求不那么高。

市场营销模块同样是一个可选的从业方向。对于车企来说，如何把车卖出去，是一个甚至比如何把车造出来还重要的话题，因此市场营销模块同样有很多就业机会。市场营销模块主要包含下面一些序列：

• 市场研究：负责市场研究、市场预测、用户调研、竞品研究；
• 产品规划和定义：负责产品型谱规划、生命周期管理、销量价格策略、产品定义；
• 市场管理：负责产品上市策略、传播策略、定价策略的制定与实施，新品上市培训、促销活动策划等；
• 品牌与公关：负责品牌策略的制定和维护，热点事件传播，媒体管理等；
• 渠道管理：负责销售网络的开拓和管理，建店考核，运营支持等；
• 售后管理：负责售后问题处理、售后技术培训、备件销售、索赔管理等；

作者没有制造、质量、采购领域的从业经验，了解不深，这部分就略过。感兴趣的话，可以搜索其他答主的相关回答。

有没有可以介绍的岗位细节？

笔者可以介绍下自己从事时间最长，了解最深的岗位。

所在部门：海外市场部

岗位名称：市场研究与产品规划经理，简称产品经理

汽车的市场产品规划部门以及产品经理有什么用？

对于主机厂来说，开发一款新产品是一项投入和风险巨大的事情，研发成本动辄数亿、数十亿，研发周期也要耗费两三年时间，如果市场表现不佳，巨额的投入就打了水漂，而且浪费了更宝贵的市场机遇。

对于很多车企，一款产品的成败甚至能够决定企业的生死存亡，比如当年的长城靠一款哈弗H6火遍全国，从一家地方小企业一跃称为SUV巨头；曾经半死不活的广汽传祺，依靠传祺GS4实现了咸鱼翻身；当年如日中天的奇瑞，由于产品换代节奏没跟上市场变化，连续几款产品都没能热卖，从国内销量第一的自主车企沦落为边缘角色…….

因此，产品规划部门作为新产品的策源地，在主机厂的重要程度是毋庸置疑的，它是沟通公司高层与研发、制造、销售等执行部门的桥梁，负责收集市场信息、编制产品策略，与各部门配合完成整个产品概念的实施落地和上市销售，并且负责产品全生命周期内的开发和销售规划。

对于自主品牌来说，国内市场无疑是最重要的，因此产品的主体定义工作主要是由国内的产品同事负责。我们海外项目产品经理更多是根据不同海外市场的需求，基于国内的基础车型，做差异化的配置梯度调整、特殊配置定义、产品价格与销量定位等等。

海外汽车产品经理的工作包括哪些？

我司的海外汽车产品经理工作内容比较杂，不像国内同行们的工作分的那么细。毕竟国内市场的销量远远大于海外，属于重头戏，而海外市场销量在目前的阶段只算添头，人员配备也不是一个数量级的。

我们的主要工作包括：市场研究与预测、市场调研、竞品研究、产品定义、营销支持、产品管理等等几大模块。

市场研究与预测

市场研究是前期的核心工作，主要方式是案头研究，通过公开信息，以及第三方咨询公司等多种渠道获取目标市场的信息。通过对这些信息的分析，我们可以了解到目标市场的容量，细分市场发展趋势，主要竞争对手占比，税收和产业政策，排放和油耗政策等等，形成市场研究报告，作为后续产品定义的支撑。

像下面这种数据表单，是我们每天都要面对的工作内容。

竞品研究

了解竞争对手的产品也非常重要，研究竞品的产品定位、定价策略、传播策略、配置梯度、产品亮点等，并编制报告，是我们的基本技能。

市场调研

市场调研包括很多类型，既有针对具体产品的概念设计调研、上市前调研、上市后调研等，也有针对目标市场的竞品调研、当地汽车消费习惯调研等等。调研方案设计、问卷设计、调研执行、调研报告输出等等，都是产品经理需要掌握的技能。

调研工作有时是委托给当地的调研公司执行，有时我们会自己去目标市场开展调研。最后会形成一份包含多种信息的调研报告。

有了市场研究报告、市场调研报告，就可以开展下一步的产品定义工作。

产品定义

产品定义决定了产品的最终形态，工作内容包括：编制配置表，编制竞争力分析报告，输出造型相关建议等。

产品定义配置表有点类似于汽车之家网站上的配置表，但内容要更细致的多。配置表的车型数量，一般会结合市场需求，形成不同的配置梯度，比如基本型、舒适型、豪华型、旗舰型等等，再综合不同的动力配置，形成若干种动力和配置组合。

工程配置表除了我们在面向客户的普通配置表上能看到的动力配置、舒适科技配置之外，还包含了很多其他细节配置信息，例如转向系统类型、减震器类型、灯光功能、车窗开闭功能等等，甚至连USB接口的数量和布置信息、衣帽钩的数量和布置等等都会详细的描述。

产品经理很大一部分精力都要放在配置表的编制、细化、完善上面，比如，某个配置是否提供座椅加热通风功能、轮毂是18寸还是19寸、后排是给1个USB还是2个USB等等这种小的配置变化，往往要经过与各个部门的反复拉锯才能明确下来。在这个过程中，产品经理需要不断的与工程、销售、市场、成本、质量等各个部门的同事们撕B，确保产品概念的细化落地。

产品定义阶段第二项工作，需要联合研发部门完成详细的竞品分析对比，并出具新产品与竞品的重要属性对比报告，以明确新产品的竞争力优势。这些属性包括产品的动力性能、制动性能、乘坐和储物空间、舒适性、操纵稳定性、NVH性能等等N多项属性。这份报告将会输入给工程部门负责属性开发的科室，作为后期产品开发的指标。

最后，产品规划工程师还需要提交造型概念建议、色彩纹理方案建议等与造型相关的产出，作为造型设计部门开展新车造型设计的输入。

产品定义工作完成，整个产品的细节就基本出来了。但产品规划工作还远远没有结束，后续的研发、生产过程支持、上市销售支持、市场调研工作等等，将会一直延续到产品上市。

新产品上市之后，还需要持续关注其市场表现，并制定年款计划、中期改款计划等等，根据市场反馈，对产品的配置、功能、外形、售价等不断的进行调整，直到其退出市场，实现产品全生命周期的管理。

海外产品的这部分工作与国内同行类似， 包括产品定位与竞品设定，销量目标设定，定价范围设定，配置梯度和配置表设定等等。

最主要的不同之处就是产品的基础属性已经由国内同事完成了，像外形、内饰设计、颜色、动力总成、基础配置等等我们是无法改动的。毕竟现阶段的自主品牌在海外销量占比极低，为海外市场开发定制的特殊车型，暂时还做不到。

能够做的工作，主要是在基础车型上针对目标市场做一些微调，增加一些海外特殊需求配置和法规配置，梯度根据市场做一些调整等等。

比如某些国内车型中配以上才装备ESP，但某些海外市场是法规项，就必须改成全系标配；为了适应寒带国家寒冷的天气，即使是低端车，也需要增加座椅加热、方向盘加热等配置。

营销支持

新品上市是市场部的核心工作，作为上市团队的一员，产品经理必须为整个上市活动提供全程支持。主要工作内容有新品投放计划编制与确认，各部门工作计划跟进，营销亮点（USP）梳理，协助营销同事编制上市策略，产品培训材料编写及内部培训等等，确保整个新品上市活动的顺利完成。

产品管理

产品管理是一个比较模糊的概念，可以把除了其他明确工作以外的其他工作都丢进去，俗称打杂。

• 产品定义完成后的产品开发阶段性确认、产品需求变更输入、产品状态确认等等，可以算产品管理；
• 产品上市后的全生命周期管理，年款、中期改款方案定义，可以算产品管理；
• 上市活动支持，路试车、试驾车、展车等样车管理，可以算产品管理；
• 订单系统的物料信息维护，订单审批等等，也可以算产品管理；

以上各种杂活，也是产品经理每天必须面对的各种任务。

汽车产品经理的能力要求

从上面的工作内容介绍，可以看到汽车产品规划工作是一项相当复杂、且具有创造性的工作，它的特点有下面几个：

1.持续时间长。

产品规划工作覆盖了产品初始策划、到产品上市、各阶段改款、直到产品退市的整个产品生命周期；

2.在整个产品价值链中位置较高，涉及部门广。

产品规划部门向上直接与企业高层对接，接受高层的整体企业发展战略，并能够通过提供各种市场信息来影响高层的战略决策；向下与研发、制造、市场销售、售后、成本、质量等多个部门对接，推动产品概念的实施落地；

3.工作要求有较高的前瞻性。

一项汽车产品从早期调研，输出预研策略报告，到研发立项，再到完成研发、验证与公告认证、实现量产、上市销售，周期动辄三年以上，规划的产品在三年之后仍然极具竞争力，需要较高的前瞻能力；

以上特点，决定了汽车产品经理必须具备极强的综合能力：

• 对于汽车本身的了解自不必说，要跟各个业务部门打交道，基本的汽车理论知识是必备的；
• 极强的沟通交流能力，极强的意志力。能够说服和推动多个部门协同工作，有时需要顶着巨大的成本和工程难度压力，实现一个极具竞争力的idea，本身就是极具挑战的事情;
• 对于市场风向的敏感，起码要有三年以上的市场前瞻能力，能够预测数年之后的市场风向，对于政策变化也要有极高的敏感性;
• 很强的信息收集、汇总、处理能力，能够在杂乱的信息流中快速的找到关键的数据信息；
• 熟练的excel和PPT技术和数据分析能力，擅长使用透视表等工具分析海量数据，快速的制作出各种条形图、饼状图、气泡图等，并逻辑性的表达出来。由于我们整天与PPT死磕，经常会被研发的同行们鄙视为PPT工程师，哈哈；
• 最后，就是对于汽车本身的热爱了，没有对产品本身异乎寻常的热爱，没有吹毛求疵、钻牛角尖的精神，我觉得是很难胜任这项工作的。

汽车行业岗位的晋升是怎样的？

在我职业生涯中，曾经有两位高级技术和管理人员给我留下了很深的印象，他们在职场的成功对新人有很多值得借鉴意义。

第一位是技术专家，用A君来代指。

A君年龄比我大挺多，大概45岁左右，从事新能源汽车EMC（电磁兼容性）开发工作。

他的职业生涯从外企起步，早在新能源新车浪潮很久之前，就在工业EMC领域打拼了。超过十年的从业经历，让他积累了大量跨行业的EMC领域实战经验，先后担任过售前售后技术支持、技术开发、项目管理等多个职位，但一直都在EMC这个领域深耕。

前几年随着新能源汽车的火热，汽车行业对于EMC的重视程度突然提高了。A君借助造车新势力大肆扩张的机会进入某家新能源主机厂，从跨领域的EMC专家转型成为新能源汽车EMC专家，薪资有了很大的提高。那个时候，他的年龄已经接近40岁了。

随后几年里，A君辗转了几家国内的大型主机厂，仍然从事EMC的老本行，是新能源行业里数得着的电磁兼容性专家，各种行业专家会议都会邀请他出席，在行业里积攒了深厚的人脉。A君虽然已年近45岁，但在企业里被视作定海神针一样的人物，不仅没有所谓的中年职场危机，还不时有猎头联系试图高薪挖角。

A君对业界常见技术方案、常见问题类型了然于胸，在各个知名供应商都有熟人，甚至在高校、科研圈也有人脉，普通问题自己出马轻松搞定，稍有难度的便可以借助于自己的多种外部资源解决。

以我的理解，A君之所以能够在这个年纪仍然是职场上的中流砥柱，得益于他在自身领域的深耕。这种深耕不仅仅是狭义的技术钻研，更重要的是对项目经验的积累、解决问题方法论的熟练应用、对行业全貌的掌握、对业界资源的建立和利用等等。

第二位是高级管理者，用B君来代指。

B君也是40多岁的年纪，从事整车开发项目管理工作。

整车开发是一项跨专业领域、跨部门、需要协调多种资源合作的项目，单个项目涉及数百甚至上千研发人员，涉及上百家外部协作供应商，工作内容千头万绪。

B君是在某项目问题大量爆发，濒临崩盘时临危受命，加入团队的。这个项目由于前期管理混乱，换过多个项目经理，工作流程不清晰，工作责任界面不明确，各个专业部门相互指责推诿，推进到某个节点时已经难以为继。

B君到任之后，并没有马上颁布新的工作办法或者命令，而是先用了1个月的时间做了深入调研，与各个部门的管理者和基层员工谈话，查找问题。1个月之后，B君已经形成了初步工作思路。他召集了各个部门的负责人开会，同时也邀请到了几位高层领导出席会议。

会议上，B君展示了一份长达100多页的PPT，包含了这一段时间的问题调研结果，工作问题痛点展示，问题分析，工作流程和架构优化建议等等一系列内容。会议结束时，高层领导对B君的工作思路和方案给予了认可，并授权B君按照这个方案实施改进。在随后的几个月里，B君对项目所属各部门组织架构进行了调整，工作流程也按照新方案重新优化，项目得以重新顺畅的执行，并且赶上了之前拉下来的节点。

B君与笔者的私交不深，对于他的职业发展历程我不甚了解，大部分对他的了解都是来自工作上的合作接触。从他工作的风格来看，他属于典型的专业型Leader，主要特点有：

• 专业素质强，项目经验丰富，对于项目开发的广度和流程非常熟悉；
• 善于收集、分析问题，为期一个月的调研，约谈了多个部门负责人和基层员工，不长时间就做好了“把脉”的工作；
• 善于解决问题，针对“把脉”出来的问题，快速给出了解决思路和方案，并且从后期的执行看方案思路正确，效果良好；
• 善于向上管理，在实施变革前充分与高层沟通，在会议上邀请高层为其即将开展的变革背书，消除潜在的阻力；
• 执行力强，改革方案宣贯后，快速的得到了执行，效果明显；

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我是阿福，汽车行业老司机，曾任职某世界500强车企海外产品经理，现从事新能源汽车市场营销。

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来源：知乎 www.zhihu.com
作者：阿福说车

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