在企业管理和产品开发领域,IPD(集成产品开发)作为一种高效的管理模式,被众多企业所采纳。华为成功引入IPD的过程,不仅是一个管理变革的案例,也是对企业内部流程和文化重塑的深刻实践。华为将 IPD 的引入过程归结为三步:先僵化、后优化、再固化。如果只是单纯模仿,在不清楚底层逻辑的情况下,就开始走先僵化的流程,去搞削足适履式的引入。开始执行后,你就会发现:顶层不重视,底层推不动,始终不得要领。其实早在 98 年的时候,华为也曾尝试自己去摸索实施 IPD。甚至组建了专门的项目组去闭门造车,让他们根据自己的理解去做 IPD 的变革方案。结果就是一次失败的尝试。流程还是那个流程,但执行出的却是无效的结果。虽然也做了组织和角色方面的定位,但,本质上还是在按照以前的逻辑去做事、做开发。典型的表现比如说:PDT 经理得不到充分的授权;研发继续以技术为驱动、偏离市场;部门职责定义不清晰等等。那究竟该怎么做呢?其实,在先僵化之前还有最重要的一步,那就是要先引发重视,尤其是中高级管理层的重视。引发重视之后才可以避免执行的摇摆。一往无前的执行比左顾右盼更容易成功。只有重视了,才会去做,去做了才会有结果,有结果了才会有后面的优化和固化。这也是为什么,在做 IPD 之前,一定要先去诊断问题。这些问题是企业正在面临和遭受的痛苦,提炼的痛点越痛,感受越痛,改变才会越坚决。以华为为例,IBM 通过问卷、访谈、研讨
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