因为工作的电脑使用满 4 年，所以周末领到了一台新的 M2 的 MBP。考虑到新电脑 CPU 不太一样，所以我没有使用迁移助手，尝试重装了一遍电脑。整个安装下来最麻烦的就是开发者环境，基本上无法正常连上外网下载各种开源软件，最后我灵机一动搜了一下，才发现清华大学上有不少开源软件的镜像。这样大大加快了我安装软件的速度。这几个镜像的地址是：Home Brew:https://mirrors.tuna.tsinghua.edu.cn/help/homebrew/Oh My Zsh：https://mirrors.tuna.tsinghua.edu.cn/help/ohmyzsh.git/npm：npm config set registry http://mirrors.cloud.tencent.com/npm/整理了一下自己的生产力工具，现在做业务之后，基本不写代码了，所以偶尔写博客或者查资料有这些软件就够用了：iTerm2拥有一个更好的 Terminal 操作界面：https://iterm2.com/Sublime Text我主要用Sublime Text来写博客。配合下面的设置可以方便在命令行中调用 Sublime Text。export PATH=”/Applications/Sublime Text.app/Contents/ ...继续阅读 (125)

一、工作硬件研发今年硬件研发团队主要完成了 斑马思维机 G2 版本的研发上线。这个项目因为供应商的配合度高，所以整体推进得还比较顺利。从最终的售后数据来看，我们的产品品质也是过硬的。斑马思维机 G1 只能支持 256 张题卡，在发布的时候，我们把这些题卡都做成了思维类的题卡。但我们很快意识到，内容的扩展能力在竞争中是非常重要的。我们在斑马思维机一代上因为判断失误，没能预留足够多的题卡升级能力，导致我们不得不用一款新版本的机器来提供扩展能力，这也会后续售卖中的版本切换增加了不少挑战。斑马思维机 G2 的各项功能都经过了仔细的考虑，比如要不要上 Wifi，如何升级，电池和喇叭的选型，未来内容的扩展能力，出海的能力，预留的存储空间等等。从现在来看，我们还没有发现产品侧的遗憾。斑马思维机今年在产品侧也荣获了很多国内外的玩具类大奖，比如韩国的 K Design，美国的 MCM 等。如果说硬件研发有什么遗憾的话，就是我们在新品的立项上还是没能想出足够多的可落地创意，这使得我们的玩教具业务在增量上主要还是依赖于斑马思维机和斑马拼音机这两个品。斑马在玩教具业务上的思路与今年读的《华与华方法》书里讲的一致，我们力求站在企业社会责任和用户需求角度，思考如何做出具有创新性的硬件产品，希望能够结合自己在教育、互联网、人工智能以及硬件上的积累，提供独特的产品定位、希望做到总成本最优和竞争对手难以模仿。硬件售 ...继续阅读 (91)

一、序言最近读完了中信出版社的《被追赶的经济体》，作者是辜朝明。辜朝明日本野村综合研究所的首席经济学家，也曾经在美国纽约联储银行担任经济学家。作为一名经济学的非专业人士，我既从本书中收获了不少基础经济学知识，又学到了辜朝明开创的按照经济发展阶段来分析问题的底层框架。以下是我的一些读书笔记。二、经济发展的 3 个阶段作者根据经济体工业化程度的不同，将经济发展划分为三个阶段（如下图）：城镇化阶段黄金时代被追赶的阶段图中的刘易斯拐点是指：经济增长的需求扩大，导致来自农村的农民工和其他的非熟练工人的供应不足，从而使得农民工的工资大幅度上升的情况。2.1 城镇化阶段在城镇化阶段，农村拥有大量剩余劳动力，由于劳动力供应充足，所以工人的工资非常低廉。由于人力成本低，所以需要人力的加工生产品在市场上具备价格优势。这个阶段资本家利润丰厚，他们会将利润再投资以扩大生产。所以投资能够拉动经济快速增长。1978 年的中国就处于这个阶段。那个时候改革开放，引入投资，利用劳动力充足优势迅速发展经济。这个阶段贫富差距扩大，因为资本家挣得多，工人工资低，消费低迷。2.2 黄金时代在黄金时代，随着城镇化的基本完成，资本也扩张到了一个拐点：劳动力与生产力需求匹配，不再有大量剩余劳动力。这个时候工人工资开始快速增长，收入不平等问题开始自我纠正。收入差距缩小。随着工人收入增加，消费也开始增长。美国的黄金 60 年代（go ...继续阅读 (95)

一、采购的岗位职责采购岗位在供应链交付过程中至关重要。因为涉及采购款项的谈判和支付，通常采购是对供应商有极高话语权的人。采购的主要职责是：对合格的供应商发起采购项目的询价，比价和议价，为最终的价格合理性负责。对供应商的生产交付负责，通过和供应商紧密沟通，解决生产过程中面临的各种问题，保障产品的按时交付。二、采购的工作挑战采购岗位需要兼顾价格和交付双重目标，在保证交付的同时，让价格也在合理的区间内。这其实是挺有挑战的事情。2.1 绩效普通的采购绩效普通的采购，只是按程序执行完三方比价，就合规地完成了价格的获得。又通过限制供应商的交货时间，达成交付目标。这样的采购，虽然做事程序合规，但是获得的价格可能并不合理。又因为对供应商和生产不了解，所以虽然硬性规定了交货时间，但是对交付的达成率并没有风险预估能力。通常这样的采购也很难在出问题后提供解决方案，帮助业务达成交付目标。2.2 绩效优秀的采购绩效优秀的采购，会钻研价格的构成。通过拆分报价和行业研究，获得报价目标的真实价格范围。又通过对投标公司的实地考察、深入了解，获得投标公司对报价产品的生产交付能力。优秀的采购能够真正交付合理的价格，而不只是合规的价格。为了研究清楚价格构成，优秀的采购会研究原料，工序，机台工时，损耗，人工等成本项，对BOM的成本范围做到了然于胸。在拿到报价表之后，优秀的采购能够指出价格中不合理之处，通过谈判再配合多方竞争 ...继续阅读 (84)

一、开源的工作定义开源的工作主要包括：为业务寻找合格的物料供应商为物料的初始价格进行商务谈判，保证价格在合理范围内为新供应商的顺利引入努力，包括核对相关的资质，对接打样，生产周期供应商成功引入后，将供应商顺利交接给采购二、开源的工作挑战2.1 开源的工作挑战一：寻找到足够多的合格供应商供应链的价格合理，供应安全都建立在足够的合格供应商库中，如果合格供应商不足（例如只有单一供应商），那么就可能会出现：价格不合理。供应商如果找个借口坐地起价，为了保证供应安全，你很多时候在没有合适替代品的下，在权衡利弊之后，也可能忍痛短时间接受涨价。标准打折扣。供应商生产的商品有轻微瑕疵。为了保证供应安全，你只能被迫允收。交付延期。供应商可能延期交货，对此你无法有效监管和惩罚。对于一个采购品，如果我们有多个合格供应商，那么我们即便对这个采购品的价格分析不够深入，我们也可以靠简单地多方竞争报价的方式，让供应商的价格回归到一个正常的合理水平。2.2 开源的工作挑战二：保证合格供应商来源的丰富性多个合格供应商如果背后串通，那么在价格上就会产生围标行为，这对供应链来说是灾难性的。所以开源需要定期从不同的源头来寻找新的合格供应商，以保证合格供应商池的丰富度和新鲜度。只有在源头上保证供应商的不断引入，才能有效减少围标行为的产生。为此，斑马供应链要求对于年采购额大于 1000 万的品，每年都要争取开新的供应商源，用小 ...继续阅读 (93)

一、序言印刷品的用处非常普遍，基本上各种产品都需要配套一些印刷品作为说明书或者教程。所以我们有必要了解印刷品的生产工艺和价格。下面我先介绍一下印刷的生产环节。二、印刷的环节印刷的环节通常包括以下项目。2.1 准备印刷文件将客户给的印刷资料进行转码，检查字体有无缺失，对内容物进行拼版等。这个步骤通常使用印厂的专业软件完成。2.2 制版印刷的原理是将油墨涂到底版上，然后底版再像 “盖印章” 那样把油墨转印到纸张上。所以，印刷前需要制作用于印刷的底版。这种版都是一次性的，所以如果一次印刷量大，摊薄下来的制版费就便宜。另外，每种颜色需要一种版，四色印刷（CMYK）就需要制四个版。一张版的制作成本大概在 50 块钱左右。通常印厂的含税含利润报价在 70 以上。制版的机器通常不太贵，在几十万这个价格范围。制版的速度通常很快，一张版制完大概在 10 分钟左右，所以制版一般不是生产瓶颈。2.3 印刷印刷前其实一般还需要对纸张进行裁切，因为纸厂出厂的纸一般都是全开的，但是印刷机一般只能印半开。切好之后就可以印刷了。印刷的机器分为双面印刷机和单面印刷机，像 4 色双面印刷机一次可以装 8 张版，完成半开纸双面的印刷工作。印刷机的速度可以调到很高，一小时快的可以印 1 万张，慢的也能印 5 千张。2.4 过油 / 覆膜对印刷完的纸张，一般为了保护油墨不被划伤，可能还会增加过油或覆膜的工艺。这些 ...继续阅读 (103)

在行业内，有一些品牌方会自己持股工厂或者投资建厂。比如咱们的兄弟公司粉笔就有自己的印厂。听闻喜马拉雅和火火兔也有自己的工厂。但大部分品牌方都没有这方面的投入。那什么情况下才需要自己投资建厂呢，我想了几种情况。1、目标工厂稀缺目标工厂稀缺有可能是：相关的制造工艺复杂，比如特斯拉就只能自建工厂。需求旺盛导致产能扩充不足。比如元气森林的需求旺盛和竞争导致相关第三方工厂无法完成生产任务。技术壁垒。竞争对手把控了相关工厂并且对外的报价很高或者拒绝提供对外服务。对于玩教具来说，大部分时候以上情况都不适用。2、整合有助于大幅提升利润有些时候，工厂由于配合度或信任度等原因，无法进行深度整合。这个时候用自己的工厂，就可以因为整合带来效率提升，进而贡献出更多利润。比如：一般的印厂因为业务多样性，为了应对印制任务的变化，通常印刷、折页、装订都是在不同的生产区域。这样便于灵活调配产能。但是粉笔因为自己的印刷品比较单一，就可以通过优化整个产线来设计一个虽然不通用，但是针对特别一类的印刷品效率更高的产线。在评估利润增幅时，我直观感觉，如果投资工厂能够在 23 年内回本（年投资回报率33%50%），就可以考虑。如果需要 5 年甚至更长时间才能回本，则不那么划算。除了以上两种情况外，单纯为了更多利润而投资工厂可能带来一些问题。比如：自己的产能波动可能无法让自己的工厂跑满，带来闲置损失。工厂由于客户单一且稳定，造成 ...继续阅读 (97)

总结一下供应链的团队构成，今天这篇是计划岗位。一、计划的工作定义供应链计划是供应链的大脑，他向上与公司的销售部门沟通，根据销售部门的活动规划以及过往的历史销量数据，做未来一定时间的销售量预估，然后在这个基础上，生成供应链的采购申请（PR:Purchase Request）。采购申请通常包含需要采购的一级物料的数量、交期、以及交付的地点。但并没有指定从哪个供应商处采购，通常计划同事也不知道价格。采购申请交给采购后，采购岗位通过物料拆解、分单、以及询比议价，将采购申请落实到具体的供应商，也将采购价格确立，将采购申请（PR）转换成了具体的采购订单（PO:Purchase Order），形成对供应商的采购合同。二、计划的工作挑战供应链计划工作在具体实操时，需要考虑以下几个供应链的变量：生产提前期。安全库存量。消耗预测。2.1 生产提前期生产提前期是供应链计划的第一个挑战。我们假设某个商品的生产提前期非常短，只需要几个小时。那么我们就可以在每天晚上预测明天的销量，然后下单，明天商品就可以生产好等着售卖。但大部分时候，生产一个商品的时间远远超过几个小时，因为供应商需要备料，生产，送货，同时在生产繁忙的时候，供应商可能需要排产，以保证产线有较高的利用率。就常见的印刷品和采购品来说，生产提前期都超过 2 周。生产提前期使得你需要提前很长时间，就开始为未来的需求下订单。你需要计划好这一切，否则当你发 ...继续阅读 (121)

交付和价格是供应链岗位日常工作的两大重点。这一篇谈谈与价格相关的工作：注塑成本估算。注塑的费用构成在行业内比较透明，主要包括：机台费、电费、原料费、工人工资几大部分。一、机台费注塑机的品牌和吨位决定了注塑机的价格，我们通过注塑机的销售渠道或者二手交易网站可以查到对应型号的注塑机的价格。我们将注塑机的价格按 5 年摊销，就可以算出每年的机台费用。假如注塑机的行业开机率 50%（即一年 180 天），拿注塑机每年的摊销除以 180 天，就可以算出来每天的机台费用。拿一台国产的海天 35T 注塑机举例，假设售价是 20 万元，那么每天的机台费就是200000/5/180=222.2元。如果注塑机每天工作 22 小时，那么每小时费用就是 10 元。在计算单件费用的时候，需要考虑上成型时间。例如：某个一出一的模具，成型时间是 60 秒。那么一小时只能做 60 个。那单件的机台费就是10/60=0.17元。二、电费电费的成本占比其实还不少，我们可以查阅当地的工业用电电量，再检查注塑机的功率来计算电费情况。不同吨位注塑机功率不一样，功率范围在 2 ~ 20 千瓦的都有。比如某地工业用电是 2 块钱一度，注塑机的功率是 4 千瓦，那么每小时的电费是 8 元。一天 22 小时（假设每天检修2小时）就是 176 元。通过了解每件壳料的成型时间，以及模具是1出几，就可以计算单件壳料消耗的电费。例如：某个 ...继续阅读 (80)

一、序腐败是供应链管理最大的敌人之一。我常常和同事聊天时提到：供应链其实是一个“高危”行业。因为如果自己没有坚守住廉洁的底线，或者自己作为管理者，下属没有守住廉洁的底线，后果都是非常严重的。轻则名誉扫地、罚款失业；重则锒铛入狱，断送前程。像国内外的互联网公司里面，腐败的新闻也屡见不鲜。我们公司也是，偶尔还是会有内部通报的违规案例。那么，作为供应链管理者，怎么保证团队是廉洁的呢？我想可以分别从文化和制度方面尝试以下一些办法。二、文化方面文化方面，我们需要建立出一种氛围，在这种氛围下大家会默认拒绝供应商的各种宴请和礼物。如果做得好，供应商也会被我们的氛围感染，用简单的方式与我们打交道。怎么建立这种氛围呢？我们强调几件事情：1、所有人都不能接受供应商的礼物，不管是多少钱的东西。2、所有人都不能接受供应商的宴请，如果非要吃饭，报备申请之后我们买单报销。上面规则定下来之后，我们会用各种案例来多次强调它的重要性。比如：每年都有某些新供应商不清楚我们的规则，给我们公司或者某个采购寄来礼物，我们都会直接拒收。比如：我每次带队去供应商那里，都会直接聊工作，聊完工作就自己叫车直接离开。每次见到供应商，我都会问：有没有同事和你们吃饭让你们买单？每次过节，我都会强调，让大家如果收到礼物一定要退回。比如：我们会将内审同事拉入所有合作群，向供应商介绍内审同事的联系方式，欢迎他们举报违规线索。对于那些违规的供应 ...继续阅读 (98)

挑选供应商的时候，关注点有时候会很多，最近我在想：哪些因素是供应商挑选的核心？我觉得有三条：能力、价格、匹配度。简单展开说一下。一、能力能力是供应商的基础实力，通常包括两个方面：基础能力和优势领域。1.1 基础能力基础能力体现在供应商的日常生产的各种细节。从生产环节来看包括：来料、SMT、注塑、后处理、组装等环节。比如：拿来料管理来说，电子料有没有单独控温控湿，有没有上erp系统，电池有没有单独存放，都体现着供应商的来料管理能力。从分类来看包括设备能力（物品）和 现场管理能力（人）。比如：SMT的设备决定了pcb的基础生产质量。SMT设备的管理人员对SMT现场的各种管理，体现了实际的生产能力。又比如注塑机的吨位和品牌决定了注塑的基础质量。注塑调机师傅的水平决定了能不能用好这台设备。现成有没有做到5S管理，有没有合理的自动化也对生产效率和质量有巨大影响。1.2 优势领域聪明的供应商会聚焦业务，构建自己的优势领域，从而实现差异化竞争，进一步产生单一类别规模化带来的成本领先。比如：有些供应商专注做液晶手写板，有些专注做点读笔，一个细分品类可以做到行业内前三，由于制造业需求巨大，也可以做到很大的规模。如果某个供应商一个优势领域都没有，是比较危险的。我们应该根据自己的需求挑选这个领域的优势供应商。二、价格价格其实是能力的一种体现，但是价格因素实在太重要，所以从决策权重来看，需要单独考虑。两个 ...继续阅读 (90)

一、序之前管过供应链，分享一些我的思考。这是第 2 篇：如何在供应链降本。大体上：供应链降本分为变更 BOM 和不变 BOM 两类（注：BOM指生产目标产品的物料清单）。二、变更 BOM如果我们可以变更 BOM，供应链可以在满足功能和性能要求的情况下，考虑寻找更便宜的替代方案。要做好这一点，首先需要理解上游的产品需求是什么和质量标准为什么那么设立。然后就可以找理解之后找供应链可能的降本方案了。举一个例子：我们有一个内容物的包装袋，主要使用在产品包装盒里面。在包装盒里面意味着不容易被磨损和撕扯。在这种背景下，我们发现这个袋子材料如果薄一点可以降很多成本，那么就可以降低袋子厚度来降本。第二个例子：我们有个产品最初底部的塑料壳很厚，这消耗了很多ABS原料。后来我们发现，如果把这个壳做薄一点，适当再加一些支撑筋，也可以达成类似的强度要求，这样就达成了降本。第三个例子：我们某个产品用了某个带 WiFi 功能的主控，后来我们发现用另外一个品牌的主控性能差不多，价格却可以便宜很多，这也就达成了降本。变更 BOM 的降本需要注意不能影响用户体验，所以降本的核心工作是评估替代物料能否达成我们要求的用户体验标准。为了控制风险，我们可以使用小批量切换的方式来先做测试，保证用户体验不受影响。三、不变 BOM不变 BOM 的降本不能改变产品的原料，所以我们只能从多个供应商、原料的价格、产线的优化、规模化等方 ...继续阅读 (108)

一、序之前管过供应链，分享一些我的思考。这是第 1 篇：如何挑选供应商挑选供应商之前需要先开源和引入供应商，所以我们先从开源说起。二、开源开源供应商的办法有很多：朋友推荐、网上搜索、查目标产品包装上的生产厂家等。总之，你很容易就可以找到很多候选的供应商，然后你就可以进行下一步的拜访了。三、拜访拜访供应商我喜欢观察他们的生产产线，基本上管理到不到位一下子就可以看出来。即便是很小规模，优秀的供应商的产线也会是整洁有序的。供应商的设备也体现出他们的实力。注塑机的吨位和品牌决定了供应商花了多少钱投在设备上，产能上限是多少。接下来进入今天的正题：如何挑选供应商。四、挑选挑选供应商的最重要的原则是：匹配。所以，苹果的供应商对你来说不一定就最好，大部分情况下，你是用不起苹果的供应商的。即使你想用，人家也不一定愿意接你的生意。所以，根据你的产品的采购规模，去匹配合适的供应商最重要。最好是你们相互之间都看得上对方。比如：你的年采购额能够占到他年营业额的5%~20%，在这个区间内就会比较匹配。他会很在意和你的生意，你呢，也不会担心他产能不足无法完成你的订单交付。对于年营业额在 2 亿以内的供应商，我建议只挑选那些老板亲自管理厂子的供应商。通常职业经理人在这种规模的厂里面都不太有老板的决策权力和投入度。五、合作合作上，应该在保证供应安全的原则下，尽可能把订单相对集中。这样可以对核心供应商有较强的利益捆绑 ...继续阅读 (87)

最近读完了华为公司出的 《价值为纲》，书的内容比较偷懒，是摘取的华为公司的各种内部演讲、通知、培训等内容组合出来的。我看完书感触有以下三点。感触一：价值为纲企业存在的使命是为社会创造价值。为了创造价值，企业应该关注于自己的核心竞争力，深挖沟，让自己在核心能力上比别人提供更大的价值。同时，企业不应该追求短期的利润最大化，而应该追求持续创造价值。在这种价值观下，给自己留合理的利润，持续改善产品，优化工艺降低成本，这样才能获得持续的合理利润。感触二：以项目团队作为核心的工作单元项目团队是指能够完成业务目标的全功能团队。以项目团队作为业务工作单元使得团队的信息沟通效率大大提高。同时，各个职能在共同完成业务目标的时候，职能团队也能学会在职能专业性和业务目标之间权衡。感触三：关注现金流华为作为制造型企业，从获得订单到生产交付，最后项目结束获得回款，其中是有一个现金流先减少后增加的过程。如果这里面垫款太多，或者回款遇到问题，企业就可能被现金流拖死。乐视当年倒闭，拖死了很多上游的供应商，就是因为最乐视破产后，供应商收不到钱。要做好关注现金流，需要：在日常的月度财务报表里面不光有收支情况，还有现金流的变化情况在业务工作中，不光关注业绩，也要关注项目回款情况对于吃现金流的合作方式（比如无预付的大订单，口头承诺的增长，三年回款周期等），要谨慎评估以上。 ...继续阅读 (79)

事情起因承德一位程序员因为在 GitHub 上接海外的开源项目，因为交流不方便使用了俗话称作 “fan qiang” 的软件以便访问 Google 等外网服务，被罚款 200 元，没收 3 年 “非法收入”100 多万元。行业观点事情发生后，我身边的所有人都为该处罚表达不满情绪。部分朋友把这个归结小地方处罚不规范。胡锡进专门发文，希望对这种社会危害性为零的远程打工挣外汇行为进行宽容。但随后他删除了微博。我的观点1、程序员在国内向境外输出劳动力，既赚取了外汇，又解决了自己的就业问题，而且向世界展示了中国互联网行业的全球竞争力。国家非但不应该打击，而且应该鼓励。这是一种新形态的 “出口”。有助于中国建立更大的全球影响力。事实上，这位被罚同行的工作内容，就是从事大量被使用的开源项目的开发。参与开源项目本就是输出行业影响力的最佳方式。2、当前并没有渠道为这一类人群的合法访问外国网络提供便利。希望相关部门能对合法的使用外网需求，建立合适的申请和监管渠道。3、在相关规章制度完善之前，对于工作生活需要，不得已访问境外网站的。如果没有对社会产生负面影响，那么不应该处罚。对于有利于个人就业，有利于行业发展，有利于国家声誉的事情，国家应该适度鼓励并组织研究相关法规，帮助规范和健全相关经济活动。后记本文在公众号发表后，当天阅读量超过了 50 万次，并在当天晚上 9 点左右因“违规”无法查看。在写本文的时 ...继续阅读 (105)

一、序最近读完了华杉写的《华与华方法》，这是一本关于品牌营销的书，华杉始终坚持自己的价值观和方法做事情，从默默无闻到现在成为国内最具影响力的品牌咨询公司，没有之一。华与华服务的西贝、海底捞、蜜雪冰城等案例在带火自己产品的同时，也宣传了华与华的“超级符号”品牌理念。华与华也是一家与时俱进的公司，从疫情期间摸索做直播，到现在开始直播讲课带货，华与华始终处在积极学习、进取改变的状态，这一点很难得。以下是我的读书感悟。二、企业存在的价值我很同意华杉的观点：企业存在的价值不应该是挣钱。企业的存在，首先是因为有社会价值，即用户需求。首先因为用户需要某种服务，才会有相应的企业存在。在用户需求的基础下，企业才会有自己的经营使命和战略，战略应该围绕着自己的社会价值，去更好地满足自己的社会价值，这样的企业才能活得更久。那么如何定这样的战略呢？华杉认为：战略定位是创造一组独特的经营活动，实现三个结果：独特的价值、总成本领先和竞争对手难以模仿。三、品牌的原理华杉介绍了品牌三大原理：社会监督原理、品牌成本原理、品牌资产原理。我比较有感触的是品牌成本原理。品牌形象的建立过程中，有识别成本、记忆成本、阅读成本、理解成本、传播成本。而我们应该在设计品牌的时候，把这些成本尽可能降到最小。为了降低识别成本，华与华自己的广告牌一直都是两兄弟的头像。为了降低传播成本，华与华设计了绿格子的酱油瓶，Hi 符号的海底捞。市场上 ...继续阅读 (92)

一、序最近读完了一本有趣的书，叫做《我在北京送快递》，作者讲述了自己经历的一共 19 份工作。这些工作很丰富，有加油站/宾馆/快印店/超市/自行车店/面包店服务员，有线下/线上的服装店/卤味店店长，当然也有在北京送快递的经历。这本书特殊的地方在于，全文都是真实的事件，作者的文笔又还不错，所以你能够一下子体会到19种基层劳动人民的生活状态。在感叹生活不易的同时，每个职业里面的各种潜规则和灰色部分，也让人倍感真实。以下是一些感悟。二、感悟2.1 加油站多收钱作者讲到一个在加油站工作的小故事：加油站的服务员对于拿加油券加油的客户，会故意多收钱，因为这些拿加油券的人花的也不是自己的钱，真的被发现了也不会太计较。这一件小事暴露出大家对企业公共资源的浪费。2.2 勤奋还是融入作者讲的另一个故事是在酒店：在这家实习的酒店，他因为干活比较勤快而被大家嘲笑，因为这会显得其他人不够勤快。另一方面，领班不会让大家闲着，所以干得快只会干多。为了融入团队，他也只能慢慢干。在一个你干得好就会影响其他人的环境下，你想干得好也是不容易的。2.3 服装店因为发现别人卖小众服装火了，他们也去找货源做同样的款式。最后又引来别的竞争者。大家为了卖货相互诋毁，甚至大打出手。为了保证周转率，每次只进货一点点，生意做得非常辛苦。线下商业的竞争壁垒极低，大家都 ...继续阅读 (116)

杨浩涌曾经创办赶集网。后来赶集网与58同城合并，杨浩涌转而离开创办了瓜子二手车。瓜子二手车起步本来晚于人人车，但是凭借杨浩涌果断大胆的营销投入，瓜子二手车很快在二手车交易行业占据龙头位置。本书摘录了李翔对杨浩涌的4次访谈，分别为18年4月、18年10月、20年4月、20年10月。以下是书中比较戳到我的一些观点。一、用规模建立领先的势能18年那个时候中国互联网经济环境还比较宽松，很多项目亏损也没关系，对于投资人来说，只要有规模并且规模还在快速增长就行。杨浩涌抓住了这一点，通过快速营销来把自己的交易量做到了人人车的两倍。进而保证自己的估值比人人车高，手里融资的钱也比人人车多。当时瓜子靠这个策略融到了2.5亿美金。人人车因为估值低，不能估值到10亿美金，只能估值到 3~4 亿。所以融资也没法融2.5亿美金，只能融几千万美元，这样投资人就会担心这个竞争没法玩。从而使人人车融资更困难。杨浩涌除了看出来规模领先带来的在融资和营销上的势能外，他还看到了互联网产品大多数市场瓜分是七三或者八二分的。所以领先者后期能够吃下大部分市场份额，值得前期在竞争激烈的时候，牺牲效率和利润来换规模。我自己在教育行业也亲身经历了一个类似的案例，就是当年拍照搜题的竞争。当年学霸君领先同行一年多时间，但是他的创始人没有意识到规模扩张的紧迫性。所以一方面没有大幅度融资，另一方面也没有大量营销，用户还是以口碑传播为主的方式 ...继续阅读 (82)

张勇是中国高端餐饮品牌“新荣记”的创始人。新荣记旗下餐厅一共获得了米其林 11 星，其中包括北京的第一家米其林三星餐厅：新荣记新源南路店。本书《详谈张勇》介绍了新荣记对于餐饮的不少理解，以下是我的一些感触。一、产品好是基础新荣记定价非常贵（人均1000块），但是支撑这个定价的是高品质的食材和口味。高品质的食材很贵，但是因为好吃大家也愿意付费。除了食材好之外，新荣记的产品一直在做差异化的爆款。通过爆款来建立大家的心智定位。比如：最早的店卖现杀的蛇，后面主打黄鱼等。张勇本人就是一个研究怎么做吃的产品人，天天琢磨怎么把食物做得更好吃。也是因为这样，新荣记才能获得米其林的评星。二、定位是关键新荣记诞生的时候还是抓住了市场上高端餐饮的空白。像商务宴请这种场景还是需要餐馆有档次，这个时候新荣记就成了少有的选择。当然，现在做这个定位的餐厅已经不少了。但新荣记由于做得早，又拿了米其林，所以已经有了行业品牌和口碑，所以就越做越顺了。三、招聘新人张勇不用大厨，用新人。因为大厨进来是学手艺的，学会之后就想离开拿更高的薪水。张勇觉得新荣记的菜普通人就可以做，所以就坚持培养普通人当厨师，这些人也更容易留下来。四、顺势全书都能看到张勇的顺势而为。他先做好一家店，做好食材，做好爆款单品。等品牌慢慢起来了，就开更好的位置的店。等时机成熟，就去香港、日本开店，之后再做食材电商。每一步都是之前的积累的品牌和资本的进一 ...继续阅读 (121)

一、工作硬件研发今年硬件研发团队主要完成了 斑马思维机 G2 版本的研发上线。这个项目因为供应商的配合度高，所以整体推进得还比较顺利。从最终的售后数据来看，我们的产品品质也是过硬的。斑马思维机 G1 只能支持 256 张题卡，在发布的时候，我们把这些题卡都做成了思维类的题卡。但我们很快意识到，内容的扩展能力在竞争中是非常重要的。我们在斑马思维机一代上因为判断失误，没能预留足够多的题卡升级能力，导致我们不得不用一款新版本的机器来提供扩展能力，这也会后续售卖中的版本切换增加了不少挑战。斑马思维机 G2 的各项功能都经过了仔细的考虑，比如要不要上 Wifi，如何升级，电池和喇叭的选型，未来内容的扩展能力，出海的能力，预留的存储空间等等。从现在来看，我们还没有发现产品侧的遗憾。斑马思维机今年在产品侧也荣获了很多国内外的玩具类大奖，比如韩国的 K Design，美国的 MCM 等。如果说硬件研发有什么遗憾的话，就是我们在新品的立项上还是没能想出足够多的可落地创意，这使得我们的玩教具业务在增量上主要还是依赖于斑马思维机和斑马拼音机这两个品。斑马在玩教具业务上的思路与今年读的《华与华方法》书里讲的一致，我们力求站在企业社会责任和用户需求角度，思考如何做出具有创新性的硬件产品，希望能够结合自己在教育、互联网、人工智能以及硬件上的积累，提供独特的产品定位、希望做到总成本最优和竞争对手难以模仿。硬件售 ...继续阅读 (81)

一、序言最近读完了中信出版社的《被追赶的经济体》，作者是辜朝明。辜朝明日本野村综合研究所的首席经济学家，也曾经在美国纽约联储银行担任经济学家。作为一名经济学的非专业人士，我既从本书中收获了不少基础经济学知识，又学到了辜朝明开创的按照经济发展阶段来分析问题的底层框架。以下是我的一些读书笔记。二、经济发展的 3 个阶段作者根据经济体工业化程度的不同，将经济发展划分为三个阶段（如下图）：城镇化阶段黄金时代被追赶的阶段图中的刘易斯拐点是指：经济增长的需求扩大，导致来自农村的农民工和其他的非熟练工人的供应不足，从而使得农民工的工资大幅度上升的情况。2.1 城镇化阶段在城镇化阶段，农村拥有大量剩余劳动力，由于劳动力供应充足，所以工人的工资非常低廉。由于人力成本低，所以需要人力的加工生产品在市场上具备价格优势。这个阶段资本家利润丰厚，他们会将利润再投资以扩大生产。所以投资能够拉动经济快速增长。1978 年的中国就处于这个阶段。那个时候改革开放，引入投资，利用劳动力充足优势迅速发展经济。这个阶段贫富差距扩大，因为资本家挣得多，工人工资低，消费低迷。2.2 黄金时代在黄金时代，随着城镇化的基本完成，资本也扩张到了一个拐点：劳动力与生产力需求匹配，不再有大量剩余劳动力。这个时候工人工资开始快速增长，收入不平等问题开始自我纠正。收入差距缩小。随着工人收入增加，消费也开始增长。美国的黄金 60 年代（go ...继续阅读 (80)

一、采购的岗位职责采购岗位在供应链交付过程中至关重要。因为涉及采购款项的谈判和支付，通常采购是对供应商有极高话语权的人。采购的主要职责是：对合格的供应商发起采购项目的询价，比价和议价，为最终的价格合理性负责。对供应商的生产交付负责，通过和供应商紧密沟通，解决生产过程中面临的各种问题，保障产品的按时交付。二、采购的工作挑战采购岗位需要兼顾价格和交付双重目标，在保证交付的同时，让价格也在合理的区间内。这其实是挺有挑战的事情。2.1 绩效普通的采购绩效普通的采购，只是按程序执行完三方比价，就合规地完成了价格的获得。又通过限制供应商的交货时间，达成交付目标。这样的采购，虽然做事程序合规，但是获得的价格可能并不合理。又因为对供应商和生产不了解，所以虽然硬性规定了交货时间，但是对交付的达成率并没有风险预估能力。通常这样的采购也很难在出问题后提供解决方案，帮助业务达成交付目标。2.2 绩效优秀的采购绩效优秀的采购，会钻研价格的构成。通过拆分报价和行业研究，获得报价目标的真实价格范围。又通过对投标公司的实地考察、深入了解，获得投标公司对报价产品的生产交付能力。优秀的采购能够真正交付合理的价格，而不只是合规的价格。为了研究清楚价格构成，优秀的采购会研究原料，工序，机台工时，损耗，人工等成本项，对BOM的成本范围做到了然于胸。在拿到报价表之后，优秀的采购能够指出价格中不合理之处，通过谈判再配合多方竞争 ...继续阅读 (77)

一、采购的岗位职责采购岗位在供应链交付过程中至关重要。因为涉及采购款项的谈判和支付，通常采购是对供应商有极高话语权的人。采购的主要职责是：对合格的供应商发起采购项目的询价，比价和议价，为最终的价格合理性负责。对供应商的生产交付负责，通过和供应商紧密沟通，解决生产过程中面临的各种问题，保障产品的按时交付。二、采购的工作挑战采购岗位需要兼顾价格和交付双重目标，在保证交付的同时，让价格也在合理的区间内。这其实是挺有挑战的事情。2.1 绩效普通的采购绩效普通的采购，只是按程序执行完三方比价，就合规地完成了价格的获得。又通过限制供应商的交货时间，达成交付目标。这样的采购，虽然做事程序合规，但是获得的价格可能并不合理。又因为对供应商和生产不了解，所以虽然硬性规定了交货时间，但是对交付的达成率并没有风险预估能力。通常这样的采购也很难在出问题后提供解决方案，帮助业务达成交付目标。2.2 绩效优秀的采购绩效优秀的采购，会钻研价格的构成。通过拆分报价和行业研究，获得报价目标的真实价格范围。又通过对投标公司的实地考察、深入了解，获得投标公司对报价产品的生产交付能力。优秀的采购能够真正交付合理的价格，而不只是合规的价格。为了研究清楚价格构成，优秀的采购会研究原料，工序，机台工时，损耗，人工等成本项，对BOM的成本范围做到了然于胸。在拿到报价表之后，优秀的采购能够指出价格中不合理之处，通过谈判再配合多方竞争 ...继续阅读 (76)

一、开源的工作定义开源的工作主要包括：为业务寻找合格的物料供应商为物料的初始价格进行商务谈判，保证价格在合理范围内为新供应商的顺利引入努力，包括核对相关的资质，对接打样，生产周期供应商成功引入后，将供应商顺利交接给采购二、开源的工作挑战2.1 开源的工作挑战一：寻找到足够多的合格供应商供应链的价格合理，供应安全都建立在足够的合格供应商库中，如果合格供应商不足（例如只有单一供应商），那么就可能会出现：价格不合理。供应商如果找个借口坐地起价，为了保证供应安全，你很多时候在没有合适替代品的下，在权衡利弊之后，也可能忍痛短时间接受涨价。标准打折扣。供应商生产的商品有轻微瑕疵。为了保证供应安全，你只能被迫允收。交付延期。供应商可能延期交货，对此你无法有效监管和惩罚。对于一个采购品，如果我们有多个合格供应商，那么我们即便对这个采购品的价格分析不够深入，我们也可以靠简单地多方竞争报价的方式，让供应商的价格回归到一个正常的合理水平。2.2 开源的工作挑战二：保证合格供应商来源的丰富性多个合格供应商如果背后串通，那么在价格上就会产生围标行为，这对供应链来说是灾难性的。所以开源需要定期从不同的源头来寻找新的合格供应商，以保证合格供应商池的丰富度和新鲜度。只有在源头上保证供应商的不断引入，才能有效减少围标行为的产生。为此，斑马供应链要求对于年采购额大于 1000 万的品，每年都要争取开新的供应商源，用小 ...继续阅读 (84)

一、序言印刷品的用处非常普遍，基本上各种产品都需要配套一些印刷品作为说明书或者教程。所以我们有必要了解印刷品的生产工艺和价格。下面我先介绍一下印刷的生产环节。二、印刷的环节印刷的环节通常包括以下项目。2.1 准备印刷文件将客户给的印刷资料进行转码，检查字体有无缺失，对内容物进行拼版等。这个步骤通常使用印厂的专业软件完成。2.2 制版印刷的原理是将油墨涂到底版上，然后底版再像 “盖印章” 那样把油墨转印到纸张上。所以，印刷前需要制作用于印刷的底版。这种版都是一次性的，所以如果一次印刷量大，摊薄下来的制版费就便宜。另外，每种颜色需要一种版，四色印刷（CMYK）就需要制四个版。一张版的制作成本大概在 50 块钱左右。通常印厂的含税含利润报价在 70 以上。制版的机器通常不太贵，在几十万这个价格范围。制版的速度通常很快，一张版制完大概在 10 分钟左右，所以制版一般不是生产瓶颈。2.3 印刷印刷前其实一般还需要对纸张进行裁切，因为纸厂出厂的纸一般都是全开的，但是印刷机一般只能印半开。切好之后就可以印刷了。印刷的机器分为双面印刷机和单面印刷机，像 4 色双面印刷机一次可以装 8 张版，完成半开纸双面的印刷工作。印刷机的速度可以调到很高，一小时快的可以印 1 万张，慢的也能印 5 千张。2.4 过油 / 覆膜对印刷完的纸张，一般为了保护油墨不被划伤，可能还会增加过油或覆膜的工艺。这些工艺通常在 ...继续阅读 (72)

在行业内，有一些品牌方会自己持股工厂或者投资建厂。比如咱们的兄弟公司粉笔就有自己的印厂。听闻喜马拉雅和火火兔也有自己的工厂。但大部分品牌方都没有这方面的投入。那什么情况下才需要自己投资建厂呢，我想了几种情况。1、目标工厂稀缺目标工厂稀缺有可能是：相关的制造工艺复杂，比如特斯拉就只能自建工厂。需求旺盛导致产能扩充不足。比如元气森林的需求旺盛和竞争导致相关第三方工厂无法完成生产任务。技术壁垒。竞争对手把控了相关工厂并且对外的报价很高或者拒绝提供对外服务。对于玩教具来说，大部分时候以上情况都不适用。2、整合有助于大幅提升利润有些时候，工厂由于配合度或信任度等原因，无法进行深度整合。这个时候用自己的工厂，就可以因为整合带来效率提升，进而贡献出更多利润。比如：一般的印厂因为业务多样性，为了应对印制任务的变化，通常印刷、折页、装订都是在不同的生产区域。这样便于灵活调配产能。但是粉笔因为自己的印刷品比较单一，就可以通过优化整个产线来设计一个虽然不通用，但是针对特别一类的印刷品效率更高的产线。在评估利润增幅时，我直观感觉，如果投资工厂能够在 23 年内回本（年投资回报率33%50%），就可以考虑。如果需要 5 年甚至更长时间才能回本，则不那么划算。除了以上两种情况外，单纯为了更多利润而投资工厂可能带来一些问题。比如：自己的产能波动可能无法让自己的工厂跑满，带来闲置损失。工厂由于客户单一且稳定，造成 ...继续阅读 (69)

总结一下供应链的团队构成，今天这篇是计划岗位。一、计划的工作定义供应链计划是供应链的大脑，他向上与公司的销售部门沟通，根据销售部门的活动规划以及过往的历史销量数据，做未来一定时间的销售量预估，然后在这个基础上，生成供应链的采购申请（PR:Purchase Request）。采购申请通常包含需要采购的一级物料的数量、交期、以及交付的地点。但并没有指定从哪个供应商处采购，通常计划同事也不知道价格。采购申请交给采购后，采购岗位通过物料拆解、分单、以及询比议价，将采购申请落实到具体的供应商，也将采购价格确立，将采购申请（PR）转换成了具体的采购订单（PO:Purchase Order），形成对供应商的采购合同。二、计划的工作挑战供应链计划工作在具体实操时，需要考虑以下几个供应链的变量：生产提前期。安全库存量。消耗预测。2.1 生产提前期生产提前期是供应链计划的第一个挑战。我们假设某个商品的生产提前期非常短，只需要几个小时。那么我们就可以在每天晚上预测明天的销量，然后下单，明天商品就可以生产好等着售卖。但大部分时候，生产一个商品的时间远远超过几个小时，因为供应商需要备料，生产，送货，同时在生产繁忙的时候，供应商可能需要排产，以保证产线有较高的利用率。就常见的印刷品和采购品来说，生产提前期都超过 2 周。生产提前期使得你需要提前很长时间，就开始为未来的需求下订单。你需要计划好这一切，否则当你发 ...继续阅读 (68)

挑选供应商的时候，关注点有时候会很多，最近我在想：哪些因素是供应商挑选的核心？我觉得有三条：能力、价格、匹配度。简单展开说一下。一、能力能力是供应商的基础实力，通常包括两个方面：基础能力和优势领域。1.1 基础能力基础能力体现在供应商的日常生产的各种细节。从生产环节来看包括：来料、SMT、注塑、后处理、组装等环节。比如：拿来料管理来说，电子料有没有单独控温控湿，有没有上erp系统，电池有没有单独存放，都体现着供应商的来料管理能力。从分类来看包括设备能力（物品）和 现场管理能力（人）。比如：SMT的设备决定了pcb的基础生产质量。SMT设备的管理人员对SMT现场的各种管理，体现了实际的生产能力。又比如注塑机的吨位和品牌决定了注塑的基础质量。注塑调机师傅的水平决定了能不能用好这台设备。现成有没有做到5S管理，有没有合理的自动化也对生产效率和质量有巨大影响。1.2 优势领域聪明的供应商会聚焦业务，构建自己的优势领域，从而实现差异化竞争，进一步产生单一类别规模化带来的成本领先。比如：有些供应商专注做液晶手写板，有些专注做点读笔，一个细分品类可以做到行业内前三，由于制造业需求巨大，也可以做到很大的规模。如果某个供应商一个优势领域都没有，是比较危险的。我们应该根据自己的需求挑选这个领域的优势供应商。二、价格价格其实是能力的一种体现，但是价格因素实在太重要，所以从决策权重来看，需要单独考虑。两个 ...继续阅读 (71)

交付和价格是供应链岗位日常工作的两大重点。这一篇谈谈与价格相关的工作：注塑成本估算。注塑的费用构成在行业内比较透明，主要包括：机台费、电费、原料费、工人工资几大部分。一、机台费注塑机的品牌和吨位决定了注塑机的价格，我们通过注塑机的销售渠道或者二手交易网站可以查到对应型号的注塑机的价格。我们将注塑机的价格按 5 年摊销，就可以算出每年的机台费用。假如注塑机的行业开机率 50%（即一年 180 天），拿注塑机每年的摊销除以 180 天，就可以算出来每天的机台费用。拿一台国产的海天 35T 注塑机举例，假设售价是 20 万元，那么每天的机台费就是200000/5/180=222.2元。如果注塑机每天工作 22 小时，那么每小时费用就是 10 元。在计算单件费用的时候，需要考虑上成型时间。例如：某个一出一的模具，成型时间是 60 秒。那么一小时只能做 60 个。那单件的机台费就是10/60=0.17元。二、电费电费的成本占比其实还不少，我们可以查阅当地的工业用电电量，再检查注塑机的功率来计算电费情况。不同吨位注塑机功率不一样，功率范围在 2 ~ 20 千瓦的都有。比如某地工业用电是 2 块钱一度，注塑机的功率是 4 千瓦，那么每小时的电费是 8 元。一天 22 小时（假设每天检修2小时）就是 176 元。通过了解每件壳料的成型时间，以及模具是1出几，就可以计算单件壳料消耗的电费。例如：某个 ...继续阅读 (63)

一、序腐败是供应链管理最大的敌人之一。我常常和同事聊天时提到：供应链其实是一个“高危”行业。因为如果自己没有坚守住廉洁的底线，或者自己作为管理者，下属没有守住廉洁的底线，后果都是非常严重的。轻则名誉扫地、罚款失业；重则锒铛入狱，断送前程。像国内外的互联网公司里面，腐败的新闻也屡见不鲜。我们公司也是，偶尔还是会有内部通报的违规案例。那么，作为供应链管理者，怎么保证团队是廉洁的呢？我想可以分别从文化和制度方面尝试以下一些办法。二、文化方面文化方面，我们需要建立出一种氛围，在这种氛围下大家会默认拒绝供应商的各种宴请和礼物。如果做得好，供应商也会被我们的氛围感染，用简单的方式与我们打交道。怎么建立这种氛围呢？我们强调几件事情：1、所有人都不能接受供应商的礼物，不管是多少钱的东西。2、所有人都不能接受供应商的宴请，如果非要吃饭，报备申请之后我们买单报销。上面规则定下来之后，我们会用各种案例来多次强调它的重要性。比如：每年都有某些新供应商不清楚我们的规则，给我们公司或者某个采购寄来礼物，我们都会直接拒收。比如：我每次带队去供应商那里，都会直接聊工作，聊完工作就自己叫车直接离开。每次见到供应商，我都会问：有没有同事和你们吃饭让你们买单？每次过节，我都会强调，让大家如果收到礼物一定要退回。比如：我们会将内审同事拉入所有合作群，向供应商介绍内审同事的联系方式，欢迎他们举报违规线索。对于那些违规的供应 ...继续阅读 (73)